Доверительные отношения — как их установить? Доверительные отношения с руководителем: психологические тонкости и нюансы

Доверие - основа как дружеских, так и любовных отношений. Если вы хотите (или больше, чем друзьями) с человеком, первым делом нужно установить с ним доверительные отношения . Как это сделать?

Доверие человека нужно заслужить, но как это сделать? Большое значение имеют не только ваши поступки, но и ваша репутация . Если вы уже когда-то обманули чье-то доверие, и об этом знает достаточно много людей, тяжело будет установить доверительные отношения с человеком, который вам симпатичен. Поэтому старайтесь не обманывать доверие окружающих вас людей: держите обещания, сохраняйте доверенные вам чужие тайны, воздержитесь от сплетен.

Чтобы заслужить доверие человека, нужно получить шанс доказать ему своими поступками, что он может вам доверять. Для этого нужно произвести на него благоприятное впечатление при знакомстве : - самое сильное, и зачастую оно накладывает отпечаток на дальнейшие отношения. Чтобы человек захотел вам доверять, он должен вам симпатизировать.

Как произвести благоприятное впечатление? Ответ донельзя банален: будьте собой . Если вы будете пытаться показаться кем-то, кем вы не являетесь, со временем обман раскроется, а как можно доверять человеку, который обманывал вас с первой минуты общения? Поэтому расслабьтесь, будьте открыты и доброжелательны, но не навязывайтесь: пусть человек, с которым вы хотите установить доверительные отношения, сам выбирает комфортный темп сближения.

Итак, вы начали общаться, что делать дальше? Все очень просто - учитесь слушать, людям нравится, когда их слушают . С хорошим слушателем хочется быть откровенным, хочется делиться с ним своими мыслями и переживаниями. Развивайте навыки - это поможет вам расположить собеседника к себе, он должен чувствовать от вас отдачу.

Также следует помнить, что доверительные отношения построены на взаимности . Если вы хотите, чтобы человек доверился вам, вы должны довериться ему. Страшно? Еще бы - вы ведь не можете на все 100% быть уверенными в том, что ваше доверие не будет обмануто. Точно так же не уверен и человек, чье доверие вы хотите заслужить. Так что доверие за доверие.

Конечно, это не значит, что нужно сразу доверять человеку все свои тайны, границы доверия нужно расширять постепенно , по мере того как вам будет становиться комфортнее друг с другом. Не нужно форсировать события, «раскручивая» человека на откровенные разговоры, которые еще некомфортны для одного из вас или для обоих.

И напоследок: если вы хотите создать доверительные отношения с человеком, который вам небезразличен, со временем у вас обязательно все получится. Просто дайте вашим отношениям развиваться в естественном темпе , и уровень взаимного доверия будет расти с каждым днем. Учтите, что это длительный процесс: на создание близких отношений, построенных на доверии, могут уйти месяцы и годы, но результат того стоит.

Однако если вы хотите завоевать доверие человека в личных корыстных целях, чтобы злоупотребить им, подумайте десять раз: вряд ли это останется между вами двумя, обычно предательство быстро становится достоянием общественности, так что в итоге вы не только разобьете человеку сердце, но и получите огромное пятно на вашей совести и репутации .

"Отдел кадров", 2008, N 4

Доверительные отношения с персоналом: плюсы и минусы

Успех любой компании зависит от разных факторов: от состояния рынка, экономических отношений, человеческих ресурсов и др. Одним из наиболее значимых из них, на наш взгляд, является характер отношений с персоналом. Многие организации на современном этапе стараются строить отношения со своими работниками на доверии. Возникает ряд вопросов, связанных с тем, насколько это приемлемо для российских компаний, как рассчитать оптимальную степень доверия, способствующую снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях, как повысить производительность и прибыльность в организации посредством установления доверительных отношений. В настоящей статье рассмотрим плюсы и минусы такого подхода.

Понятие доверия

Доверие часто предполагает надежду на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания, и связывается с такими понятиями, как "порядочность", "честность", "искренность", "добросовестность" и "забота". Все это - оценочные категории, что порождает некую сложность в их определении. Но любой человек сможет объяснить, что он видит или желает видеть в содержании таких понятий. Как правило, в доверии видят:

Безопасность (надежность, спокойствие, защита, соблюдение тайны);

Совместимость (дружелюбие, понимание, общение, авторитет, вежливость, уважение, терпение);

Искренность (честность, открытость);

Ориентацию на клиента (помощь, решение проблем, удобство, комфорт).

Деловые люди выдвигают на первый план разные составляющие понятия "доверие". Все зависит от особенностей бизнеса. Одни считают, что доверие - это прежде всего конфиденциальность, другие - честность и искренность. А есть и такие, для которых доверие к партнеру определяется его умением решать их специфические задачи. Таким образом, понятие "доверие" имеет разный смысл для разных людей.

Доверие в контексте корпоративных отношений также можно понимать как готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. Следовательно, оно тесно связано с понятиями "выгода", "риски" и "зависимость": является следствием оценки сторонами трудовых отношений зависимости друг от друга, возможного риска и потенциальной выгоды от решения о доверии.

Формирование доверительных отношений

На формирование доверительных отношений оказывают влияние объективные и субъективные факторы.

Объективные факторы доверия в большей степени определяются особенностями:

1) механизма управления в организации (управленческими рычагами, организационной культурой, спецификой принятия решений и стимулирования);

2) выполняемых функций, определения полномочий, технологического обеспечения;

3) человеческих ресурсов (профессиональностью работников, их компетентностью, мотивацией, социально-психологической атмосферой). Степень доверия также зависит от личностных особенностей работников и представителями руководствующего состава.

Субъективные факторы обусловливают психологическую готовность человека оказывать доверие другим людям. К ним относятся интеллектуальные способности и особенности мышления (степень его стереотипности или независимости), жизненный опыт, личные цели и интересы, уверенность в себе. Индивидуальная готовность к оказанию доверия включает эмоциональные и рациональные компоненты. Эмоциональная готовность к доверию является следствием чувства симпатии, дружбы, привязанности к определенному индивиду. Наоборот, негативные эмоциональные переживания (антипатия, гнев, разочарование, враждебность и др.) ведут к недоверию. Рациональный компонент связан с возможностью контролировать ситуацию и особенностями мотивации других людей - готовность к доверию прямо пропорциональна возможности такого контроля и уверенности в том, что другим невыгодно вести себя вопреки ожиданиям.

В корпоративных отношениях большую роль играют и объективные, и субъективные факторы формирования доверия. Если Вы как руководитель желаете строить свои отношения с персоналом на доверии, необходимо не только убедиться в том, насколько работник подходит для них (например, при трудоустройстве проверьте, соответствуют ли действительности данные, указанные в анкете соискателя, в качестве первого шага для принятия решения о том, можно ли соискателю доверять), но и выбрать правильный и целесообразный подход для установления таких отношений.

Мы постараемся раскрыть отдельные аспекты положительных и отрицательных сторон доверительных отношений с персоналом.

Положительные стороны доверительных отношений

Во-первых, доверие в бизнесе способствует формированию благоприятной обстановки для осуществления трудовых обязанностей как работниками, так и руководствующим составом. Доверительные отношения имеют ряд аспектов, позволяют реализовать общечеловеческий принцип: "Важно, чтобы сотруднику дома хотелось идти на работу, а после работы хотелось идти домой". Необходимо равновесие между личной жизнью и должностными обязанностями. Перекосы как в одну сторону, так и в другую чреваты серьезными негативными последствиями. Если все свободное время сотрудника отдано работе, у него могут возникнуть проблемы в личной жизни, в организации быта, в решении каких-то своих, непроизводственных задач. А если сотрудник на рабочем месте занимается личными делами, его работа, естественно, не будет результативна. Поэтому работодателю важно максимально снять с работника груз личных проблем и получить человека, желающего расти как в профессиональном, так и в личном плане.

Во-вторых, доверительные отношения позволяют работникам максимально полно реализовать себя, увереннее и шире применять творческий подход при исполнении своих функциональных обязанностей. В такой ситуации могут рождаться интересные новые идеи, которые положительно влияют на производительность.

В-третьих, доверительные отношения оказывают влияние на рисковые ситуации. Например, отпуская крупную партию товара без предоплаты по договору поставки, мы, с одной стороны, показываем свое заинтересованное доверие контрагенту, с другой стороны, рискуем в плане неисполнения им своей обязанности по полной оплате товара. Однако бизнес - это всегда риск.

Следует постоянно оценивать степень риска и вероятность негативных последствий. Если негативные последствия от сделок при наличии риска равняются нулю - можно говорить о достижении положительного результата. Итак, доверие в бизнесе позволяет повысить эффективность производства.

Нужно тщательно проработать систему защиты бизнеса или управления рисками, в которой главным является человеческий фактор. В зависимости от структуры бизнеса делается акцент на защиту по ключевым показателям. Например, как в торговой компании предотвратить кражу, утерю или порчу продукции? Приведем основные направления, которые необходимо учесть при построении системы защиты.

Организационное - требуется эффективная система управления рисками. Построением комплекса защиты и работой в этом направлении может заниматься как один человек - руководитель, так и отдельное структурное подразделение.

Психологическое - каждый работник в организации должен понимать, что получение хороших результатов поощряется, а нарушение каких-либо правил и норм наказывается, то есть действует принцип "кнута и пряника".

Инженерно-техническое - использование самых эффективных и современных технических средств, препятствующих нанесению ущерба: физические и аппаратные средства, программное обеспечение, математические (криптографические) методы. И лучше всего применять эти способы в комплексе как средства обнаружения отражения и ликвидации угроз.

Обнаружение угроз - пожарная и охранная сигнализация, охранное телевидение и освещение, тревожное оповещение, проверка персонала.

Отражение угроз - средства индивидуальной защиты, специальные способы в программировании, специальное оборудование, оборудование входов в помещения средствами контроля и ограничения доступа, средства съема информации,

Ликвидация угроз - средства пожаротушения, планировка помещений, средства защиты данных, средства связи.

В-четвертых, доверительные отношения позволяют сформировать корпоративную культуру, некий новый, неформально-профессиональный уровень общения. Это важно для создания благоприятного корпоративно-психологического климата в коллективе. Вводить корпоративную культуру сверху в плановом порядке не рекомендуется, поскольку такой шаг может быть воспринят с иронией или даже вызвать протест персонала. Ее формирование неразрывно связано с пониманием сотрудника собственного места в компании, осознанием ее ценностей. Существуют специальные консультанты, которые помогают выстроить корпоративную культуру. Для многих именно этот процесс становится проблемой, так как он требует дополнительных затрат энергии и значительного времени. Построение корпоративной культуры - процесс постоянный, но он всегда опирается на доверие.

Отрицательные стороны доверительных отношений

Во-первых, иногда возникают ситуации, когда фирма терпит убытки из-за неоправданного доверия в отношениях с персоналом. Это происходит прежде всего при неправильной оценке ситуации. Допустим, руководитель организации, не изучив психологических особенностей своих сотрудников, их мотивацию, доверяет им, например, материальные ценности без соответствующих документов. Сотрудники же, пользуясь расположением своего начальника, присваивают ценности или растрачивают их. Или, пользуясь доверием руководителя, сотрудники могут нарушать трудовой распорядок, например, опаздывать на работу или недобросовестно выполнять свои обязанности.

Во избежание подобной ситуации следует тщательно проверять своих работников, прежде чем устанавливать с ними доверительные отношения.

Во-вторых, часто в доверительных отношениях стирается грань между деловым и дружественно-личностным общением, и они становятся полуформальными. С одной стороны, работать приятнее, когда люди находят взаимопонимание, подкрепленное симпатией друг к другу. С другой - если работник или работодатель начинает злоупотреблять доверием, это может привести к конфликту. Грань здесь очень тонкая, и ее легко переступить. И конфликт в таком случае будет носить более острый характер: при дружеских отношениях разрешать спорные деловые вопросы намного сложнее - приходится более трепетно относиться к коллеге, учитывая его позицию, не причиняя ему психологических неудобств (не говоря уже о материальных проблемах). Однако в бизнесе, который нацелен, как правило, на извлечение прибыли, не всегда приемлемы такого рода отношения. Зачастую эффективнее прямо и категорично решать вопросы, исходя сугубо из своих интересов.

Иногда возникают ситуации, когда сотрудник не подходит работодателю (не справляется со своими обязанностями) и последний решает расторгнуть трудовой договор. В таком случае установленные доверительные отношения затруднят процедуру увольнения. Прежде всего, работодателю будет психологически сложно уволить такого работника. Работнику же будет причинен больший моральный урон, чем если бы он увольнялся из организации, в которой были сугубо деловые отношения. То есть доверительные отношения порождают своего рода неформальные обязательства.

В-третьих, у каждого человека, будь то начальник или подчиненный, есть свои сильные и слабые стороны. В деловых отношениях работник и работодатель не всегда раскрывают свои психологические особенности, чтобы, например, избежать лоббирования чьих-либо интересов. При доверительных отношениях люди более раскрыты друг для друга, и это, с одной стороны, большой плюс в плане общения, с другой - делает отношения более "утонченными" и осторожными. Вопрос в том, насколько это приемлемо для бизнеса.

Стоит ли вообще устанавливать

доверительные отношения с персоналом?

На этот вопрос ответить однозначно нельзя. Да, устанавливается положительная атмосфера, взаимопонимание между сотрудниками, что способствует достижению высокого результата в тех или иных сферах деятельности. Но возникают и некие неформальные обязательства, неофициальные отношения, что не всегда хорошо для ведения бизнеса. И, конечно же, доверие - это своего рода риск, оно может повлечь нежелательные для бизнеса последствия.

Все организации можно разделить на те, которые действуют по принципу полного доверия в процессе осуществления своей деятельности, и те, которые функционируют по принципу "доверяй, но проверяй". К первым можно отнести, например, небольшие фирмы, в состав которых входят друзья, родственники или близкие знакомые. Ко вторым, на наш взгляд, большинство иных организаций, в которых отсутствуют тесные родственные или иные связи между работниками.

Разумеется, подобная классификация весьма условна. Наличие дружеских или иных связей не всегда свидетельствует о наличии доверия. По какому принципу организовать свой бизнес - решать только Вам.

Е.Ю.Жарова

эксперт журнала

"Отдел кадров"

Подписано в печать

Будьте предсказуемы. Многие люди думают, что постоянные фейерверки помогает создать отличные отношения. Другими словами, всегда нужно планировать что-то, чтобы удивить своего партнера. Прежде всего, хотя сюрпризы – отличная вещь время от времени, стабильность и однообразие упрочняют отношения и намного более важны. Однообразие звучит скучно, и всем нам нравятся неожиданности в нашей жизни, но чтобы запустить механизм ваших отношений в долгосрочной перспективе, вам нужна некоторая предсказуемость. Из предсказуемости рождается доверие.

Будьте надежны. Доверие – это просто другой способ сказать, что вы можете положиться на кого-то. Вы доверяете своему партнеру исполнение определенных вещей, что бы ни случилось и в любое время. Это доверие делает отношения безопасными. То же самое, когда вы можете рассчитывать на все другие вещи, которые происходят в отношениях, на их надежность.

Следите, чтобы ваше слово не расходилось с делом. Ваш партнер может читать по вашему лицу лучше кого бы то ни было. Если вы лжете или пытаетесь скрыть свои истинные чувства, или говорите не совсем то, что у вас на уме – они поймут. О вас даже могут подумать, что вы изменяете, что полностью может уничтожить доверие в ваших отношениях. Когда ваш любимый человек знает, что может без сомнений верить всему, что вы произносите, тогда вы создаете незыблемую связь между вами.

Верьте в способности вашего партнера. Другими словами, если вы думаете, что он/она может проявить некомпетентность в некоторых вещах или во всем, что делает, ваше доверие не может быть прочным. Если это ваш случай, вы должны искренне и открыто изложить свои мысли в любящей манере. Это позволит вам пройти через это и сохранить доверие между вами.

Будьте честны друг с другом. Не держите что-либо в секрете, ничего не следует утаивать и скрывать. Помните, что все тайное рано или поздно становится явным, и последствия этой нечестности убьют доверие и испортят отношения.

Охотно делитесь желаниями друг с другом. Слишком многие так и не дают партнеру знать, что им нужно. Не заставляйте своего партнера ломать себе голову или пытаться догадаться, чего вы хотите. Очень важно, чтобы этот процесс был обоюдным. Если только один партнер удовлетворяет потребности другого, есть вероятного того, что один человек будет задыхаться в отношениях, а другой – чувствовать себя отверженным. Оба случая не предвещают ничего хорошего.

Находите в себе силы сказать нет. Вы должны выслушивать потребности своего партнера и пытаться воплотить их в жизнь, но иногда стоит просто сказать нет. Вы не можете все время все делать и если иногда вы откажетесь что-то выполнять, то даже заслужите немного уважения. Отстаивание собственного мнения и навязывание своей воли, собственно, может упрочнить доверие между вами.

Почти все родители хотят, чтобы между ними и детьми были теплые доверительные отношения. Это не только приятно, но и определенная гарантия безопасности: плохо, когда родители узнают о чем-то таком последними.

Это очень обидно для маленького человечка, это ранит, причиняет боль. Маме и папе — самым близким для него людям, он оказывается безразличен. Раз за разом отмахиваясь от ребенка, родители возводят стену отчуждения, отторжения. Откуда же затем в отроческом и подростковом возрасте взяться откровенности? Тем более в юношестве, когда дети становятся особо ранимы и уходят в раковину, стремясь защитить свои чувства от грубости.

Есть еще один очень хороший способ установления и укрепления доверительных отношений с детьми: в возрасте лет от 3 и примерно до 10 многие дети очень любят рассказы из серии «Когда ты был маленьким». Они очень любят рассматривать свои фотографии, комментировать их и вспоминать. Трудно сказать, почему так, возможно, детишки ощущают более ранний период в своей жизни как наиболее беззаботный, но эти воспоминания для них очень дороги. Мои дети то и дело достают из недр шкафа коробки, в которых я храню их первые ботиночки, первые рисунки, список их первых слов и перебирают это все с большим воодушевлением и с большим удовольствием. Вместе со мной «вспоминают», как они начинали говорить, ходить, какие кроватки и коляски у них были, кто перемазался пюре, а кто попробовал откусить пластилин. Такие совместные вечера воспоминаний тоже очень укрепляют доверие. Годам к 11-12 дети уже начинают стесняться своего младенчества и даже могут отрицать его, поэтому важно успеть пройти это период с детьми, иначе будет поздно.

Очень плохо влияет на взаимоотношения между детьми и родителями небрежное отношение к чувствам детей, особенно высмеивание чего-то сокровенного. Некоторые взрослые почему-то считают, что для ребенка высмеивание — «ничего такого», но на самом деле дети реагируют на него гораздо острее, чем взрослые. Был такой эпизод в одной семье: восьмилетнему мальчику понравилась одноклассница. И он поделился этим с папой. А папа начал подшучивать, смеяться — ему это показалось смешно. Ребенок обиделся и сказал: «Я больше ничем делиться не буду». Прошло уже несколько лет, а он до сих пор помнит эту обиду и не заводит с отцом откровенных разговоров. И тем более нельзя предавать огласке то, что было сказано в личном разговоре — такие беседы не для посторонних ушей.

И в заключении следует сказать, что дети имеют право на личные секреты, и чем старше ребенок, тем больше у него этих секретов. Не стоит устраивать шмон в детской душе под девизом «Я мать и должна знать все!» Родителям нужно помнить, что откровенность не выбивают полицейскими методами. Нельзя заставить быть откровенным, как нельзя заставить полюбить. Скандалами и угрозами можно, конечно, добиться того, что сын или дочь расскажут все, но это не будет откровенностью, это будет вынужденное признание, и в следующий раз в ответ на очередную порцию криков вы услышите звук хлопнувшей двери.

Лилия Козлова

Доверительные отношения между секретарем и руководителем возникают на условии психологической совместимости. Как поддержать эти отношения и какие проблемы при этом могу возникнуть, расскажем в статье.

Из статьи вы узнаете:

Условия доверительных отношений

Важнейшим условием возникновения доверительных отношений является психологическая совместимость.

Конечно, проще выработать психологическую совместимость с тем человеком, который близок по духу. Буквально это означает, что вам нравятся примерно одни и те же книги, музыка, фильмы и т. д. Однако в отличие от личных отношений для работы значимее не это, а совместные ценности - что вам кажется важным, а что нет, если вам приходится принимать сложное решение; как вы поступите, если придется чем-то пожертвовать, и т. д.

Иногда случается так, что люди прекрасно сочетаются по принципу взаимного дополнения. Тогда ваши сильные стороны прикрывают слабости руководителя, и наоборот. Чаще всего помощниками руководителя работают женщины, а начальниками - мужчины .

Поэтому понятно, что выглядите вы по-разному и не стоит понимать «совместимость» как буквальное копирование, например, элементов одежды или жестов .

В большинстве случаев начальник ожидает от своего помощника, что последний будет буквально читать его мысли. И конфликты возникают как раз на уровне поведения, когда секретарь не замечает тех сигналов, которые словами и жестами подает руководитель.

Шефу может что-то не нравиться, а вы раз за разом делаете это снова и снова. Чем чаще повторяется действие - тем хуже, если это вызывает раздражение руководителя.

Функционально-ролевая совместимость ‒ это соответствие человека тому месту, которое он по должности занимает в рабочем коллективе.

Даже если вы с руководителем нравитесь другу в личностном плане, но ведете себя не так, как предполагает ваша должность, это негативно сказывается на том, как вас воспринимают окружающие. Поэтому многие помощники называют своих руководителей на «ты», когда их не видят другие люди, и на «вы», когда есть наблюдатели.

Сработанность - когда для выполнения работы, подразумевающей взаимодействие с другим человеком (шефом), требуется минимум усилий. В противном случае даже простая работа может стать чрезвычайно сложной.

Эмоциональная удовлетворенность - это удовольствие от результатов своей работы. В случае неудовлетворенности человек испытывает целый букет негативных эмоций, направленных на то, чтобы усовершенствовать свою деятельность и отношения с другими людьми.

Многие помощники крупных руководителей страдают перфекционизмом, когда кажется, что любую работу можно было сделать лучше. Это очень плохое качество, от которого надо избавляться, если вы его в себе заметили.

На заметку:

Для работы важно, чтобы она была сделана не идеально, а к определенному времени и с достаточным (а не максимально возможным) качеством.

Самое плохое, что можно сделать, - это заниматься самоедством, ругая себя за ошибки.

Не ошибается тот, кто не работает. Каждый раз, совершив ошибку, прощайте себя и думайте о том, какие уроки на будущее вам надо извлечь, чтобы больше никогда не повторять подобную ошибку.

Создание доверительных отношений

Самое первое, с чего стоит начать, когда вы устраиваетесь на работу, - думайте не только о том, возьмут ли вас на это место, но и о том, сможете ли вы работать в такой организации и с таким человеком. Переделать взрослого человека и сложившуюся корпоративную культуру и морально-психологический климат (во многом зависящий от руководителя организации) практически невозможно.

Если вы уже работаете, то вам необходимо ценить то, что вы уже имеете, и думать о том, на что еще вы можете повлиять.

Выберите момент, когда вы можете поговорить наедине с начальником (чтобы у него было свободное время и хорошее настроение). Порой люди не считают нужным давать обратную связь (думают, что вы сами обо всем догадаетесь, а это не всегда возможно).

Задайте руководителю примерно следующие вопросы:

1. Что вам нравится в моей работе?
2. Что бы вы еще хотели, чтобы я научилась делать?
3. Есть ли что-то, что мне стоит перестать делать?
4. Есть ли пожелания у других сотрудников, о которых мне необходимо узнать?
5. Как вы считаете, куда мне следует направить усилия для развития моих способностей в профессиональном плане?

Во время такой беседы старайтесь не переусердствовать. В компании могут быть сотрудники, которые могут втайне вам завидовать и всегда готовы рассказать вашему начальнику что-то плохое о вас. Не стоит придавать этому слишком большое значение. Однако без обратной связи с руководителем у него могут накапливаться негативные эмоции в отношении вас и вашей работы, которые однажды могут выплеснуться через край. Чтобы этого не случилось, лучше исправлять ошибки по мере их совершения, а не спустя год или два.

На заметку:

Главное в работе помощника руководителя - это доверие. Если вы его потеряете, то потом вам придется искать другую работу и выстраивать доверие заново. Поэтому всегда помните о том, какой кредит доверия у вас есть и как его оправдать.

Некоторые помощники руководителя думают, что есть какой-то волшебный способ, позволяющий мгновенно добиться ошеломляющих результатов - стать «любимой» сотрудницей, повысить себе зарплату в десять и более раз и т. д. Увы! Такого способа нет. Успех приходит после длительной и кропотливой ежедневной работы, а не с помощью волшебной палочки и произнесенного заклинания, вычитанного в журнале или на форуме.

Многие секретари не становятся помощниками руководителя, т. к. не доверяют ему сами: пытаются скрыть свои ошибки, сделать виноватыми других людей (вместо себя). Такой подход обречен на провал (в долгосрочной перспективе). Если вы хотите доверия - вам нужно научиться самой доверять другому человеку, понимая, что иногда эмоции партнера могут быть бурными и негативными.

Проблемы доверительных отношений

Доверительные отношения между помощником и руководителем могут быть легко разрушены негативными эмоциями, особенно когда в отношениях возникает петля обратной связи. Сегодня ты меня «обидел» ‒ я теперь «обиженная». И делаю что-то, что дальше обижает тебя, а ты в ответ делаешь то, что обижает меня. Это называется «цикл усиливающейся обратной связи». Иногда изначальная причина подобного поведения просто ничтожна, а последствия - катастрофичны. Чтобы этого не происходило, отслеживайте свои реакции и меняйте их сознательно.

Коллектив или руководитель?

Принято считать, что «шеф самый умный, принимает самые верные решения, знает все наперед» и т. д. Но это не всегда так. И, как любому человеку, ему иногда требуется стена, на которую можно опереться и быть уверенным, что она не сдвинется с места. Это особенно важно в случае возникновения крупного конфликта в рабочем коллективе, внешних угроз (из-за финансовых кризисов, действий конкурентов, новых законов и т. д.).

Такой «стеной» для руководителя должен быть личный помощник . Вам стоит сделать выбор между руководителем и коллективом. Этот выбор бывает нелегким. Вроде все вокруг «приятные люди», «друзья». Тем не менее зарплату вам платит начальник. И если вы им недовольны до такой степени, что готовы сменить работу, то, может быть, вам так и стоит поступить? Или меняйте свое отношение к происходящему. Посмотрите на ситуацию под другим углом. Спросите (при возможности) руководителя, почему он думает так, а не иначе. И вероятно, вы увидите то, чего раньше не замечали.

Попробуйте стать «тенью» своего руководителя (это надо делать дома, когда вас не видят остальные сотрудники). Представьте мысленно его, сидящего на стуле. Сядьте сами на этот стул, попытайтесь скопировать его жесты, голос, слова. Подумайте, что вас отличает от него? Какие у него привычки, как он живет, где привык отдыхать, как? С какими людьми он обычно общается? Почему он принимает те или иные решения? Как это отличается от вашего видения ситуации?

Порой бывает сложно представить себе, как живут люди из других слоев общества, более обеспеченных. Точно так же, если вы работаете в должности помощника или секретаря руководителя , вам не всегда может быть понятно, какие психологические перегрузки испытывает руководитель, какие горизонты ему видны и куда он ведет компанию.

Немецкий психолог Курт Левин, работавший в США, в 1930-х гг. провел серию экспериментов и выявил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). Нужно понимать, какой стиль руководства ближе вашему руководителю, знать сильные и слабые стороны этого стиля.

На заметку:

Если вы хотите быть настоящим помощником руководителя - вам необходимо научиться видеть мир его глазами.

1. Авторитарный стиль. Такие руководители принимают решения сами, от подчиненных ждут повиновения, жестко контролируют все до мелочей.
   Недостатки: у руководителя часто не хватает времени. Руководитель не любит «другое» мнение, отличное от его собственного.
2. Демократический стиль. Руководитель стремится к тому, чтобы решения принимались коллективно (например, на совещаниях). Критерии оценки работы сотрудников понятны и объективны (измеримы).
   Недостатки: иногда этот стиль руководства приводит к значительным потерям времени. Некоторым сотрудникам нужна более «жесткая» рука.
3. Попустительский стиль. Руководитель стремится уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других. Такой тип руководства встречается в творческих организациях.
   Недостатки: отсутствует четкое распределение обязанностей и ответственности.

В большинстве случаев предпочтительным является демократический стиль руководства. Однако в армии более уместен авторитарный стиль, а для работников творческих организаций, как мы уже сказали, стиль может быть до определенной степени попустительским.