Astlarınızın konuşmasını nasıl sağlayabilirsiniz ve onlara fikirlerini sizinle paylaşmayı nasıl öğretebilirsiniz? Bir çalışana kötü bir iş yaptığı nasıl söylenir? Patron neden astıyla konuşmak istemiyor?

Yöneticiler zaman zaman astlarıyla pek hoş olmayan sohbetler yapmak ve onların çalışmalarını eleştirmek zorunda kalıyor. İK uzmanlarının bazen aynı işlevi yerine getirmesi gerekir. Böyle bir konuşmayı minimum duygusal maliyetle, çalışanla ilişkiyi bozmadan ve istenen etkiyi nasıl başarabiliriz?

En hoş olmayan konuşma, bir ekip üyesi hakkında doğrudan olumsuz görüşünüzü ifade etmek zorunda kaldığınız sohbettir. Eleştiri ister çalışanın performansıyla, ister disipliniyle, ister mesleki becerileriyle ilgili olsun, insanlar bu tür durumlarda kendilerini rahatsız hissetme eğilimindedir.

Yöneticilerin hatalı çalışanlara karşı uygun önlemleri almamasının birçok nedeni vardır. Bazıları doğrudan yüzleşmekten korkuyor, bazıları çarpık bir nezaket anlayışına sahip, bazıları ise gizliden gizliye durumun kendi kendine çözüleceğini umuyor. Diğerleri bir şeylerin ters gittiğini hissediyor ancak sezgilerine güvenmiyorlar. Son olarak, bazı yöneticiler hoş olmayan bir sohbeti başarıyla tamamlama yeteneklerinden şüphe duyuyorlar, kendilerine yönelik suçlamalardan veya daha da kötüsü bir çalışanla böylesine korkutucu bir tartışmadan korkuyorlar.

Bu tür yöneticiler eylemsizlikleri için makul bahaneler üretebilir ve aynı zamanda derin bir kırgınlık ve öfke hissedebilirler. Kötü bir örnek bulaşıcıdır ve müsamahakârlığın sonucu, düşük performansın ve uygunsuz davranışların hoşgörüyle karşılandığı bir kurumsal kültürdür. Sonuçta, ekibin bir üyesi iş için şevk göstermezse, bunu diğerlerinden mi beklemeliyiz?

Ne yazık ki, bazı yöneticiler izin verilenlerin sınırlarını net bir şekilde tanımlayamıyor ve astlarıyla hoş olmayan konuşmalardan kaçınıyor. Ancak sorunlar nadiren kendi kendine çözülür ve sessizliğin sonucu, kartopu gibi büyüyen kızgınlık, tatminsizlik ve kırgınlıktır.

Bu süre zarfında etkisiz veya disiplinsiz çalışanlar ve mesleki becerileri gelişmemiş çalışanlar, neden oldukları kaygının farkında olmadan mutlu bir şekilde kalırlar. Ya da o kadar uzun süre bu şekilde davranmalarına izin verildi ki, bu davranışı normal karşılamaya başladılar.

Ancak her şey o kadar da kötü değil: Sistematik bir yaklaşım ve olumlu bir tutum, zorlu bir konuşmanın yönetilmesine ve ortak bir anlaşmaya varılmasına, daha fazla güven oluşturulmasına ve bir yöneticinin müdahale etmesi gereken koşulların net bir şekilde belirlenmesine yardımcı olabilir. Bunu nasıl yapacağınız aşağıda açıklanmıştır:

1. Olumsuz duyguların etkisi altında herhangi bir işlem yapmayın

Kişiselleşmemek ve duruma dışarıdan bakabilmek, konuşmanın başarıyla sonuçlanması için son derece önemlidir. Eğer bir sorunu tatminsiz veya öfkeliyken çözmeye çalışırsanız, muhtemelen suçlayıcı bir ses tonuyla konuşur veya çalışanı rahatsız edecek başka bir şey yaparsınız. Endişelerinizi ifade etmekte sorun yoktur ancak duygularınızı kontrol etmeniz ve onlar için başkalarını suçlamamanız gerekir. İçeride işler kaynıyorsa, yangının sönmesini bekleyin ve çalışanla nasıl ve ne zaman görüşeceğinizi planlamadan önce aşağıdaki noktaları gözden geçirin.

“Herkes öfkelenebilir; bu çok basit. Ancak öfkenizi, doğru zamanda ve doğru amaç için, doğru yolu bulmuş olarak, tam da olması gerektiği ölçüde ifade etmesi gereken kişinin karşısında ifade etmek - bunu herkes yapamaz ve bu mümkün değildir. hiç de kolay değil». (Aristo)

2. Gerçekleri toplayın

İlk aşamada, çalışana yönelik tüm şikayetlerinizi yazmanız, belirli ihlalleri belirlemeniz ve daha da önemlisi bunların iş ve ekip üzerindeki etkilerini ölçmeniz gerekir. Çoğunlukla bildiğimiz olay ve olayların parçalarını bir araya getiremeyecek kadar meşgulüz ve genel resim bozuluyor ya da tamamen gözümüzden kaçıyor. Kayıtlar durumu açıklığa kavuşturmaya ve olası sonuçları değerlendirmeye yardımcı olacaktır.

3. Çalışanların uyması beklenen standartlar ve bu standartların amacı konusunda net olun.

Konuşurken kurumsal standartlara bakın. Hiçbiri yoksa, bu onları yaratma zamanının geldiğinin bir işaretidir. Bir çalışanın performansının standartlara uygun olmadığını bilinçaltınızda hissedersiniz. İçgüdülerinizi test etmenin iyi bir yolu, çalışanın eyleminin hangi standart, düzenleme veya kurala uymadığını belirlemektir. aklıma hiçbir şey gelmezse - Bu, gerekli kalite düzeyini oluşturmadığınız anlamına gelir ve şimdi başlamanız gereken yer burasıdır.

4. Konuşma yoluyla neyi başarmak istediğinizi belirleyin.

Bir çalışanla konuşuyorsunuz çünkü onun davranışlarında veya yaptığı işin hacminde veya kalitesinde değişiklik istiyorsunuz. Hangi değişiklikleri, hangi zaman diliminde gerçekleştirmek istediğinizi ve bunlar gerçekleşmezse ne olacağını açıkça tanımlamanız gerekir.

5. Gerçekleri belirtin ve korkularınızı kendinize saklayın.

Başkalarına suçlamalarla saldırmayın - endişelerinizi kendinize saklayın. Gerçeklere sadık kalın ve geribildirim verirken konuyu kişiselleştirmeyin. Örneğin, "ifadesi Benim gördüğüm bu ve bu davranışın takımı nasıl etkileyeceği konusunda endişeliyim." veya " Bu hafta yalnızca on müşteri hesabının işleme koyulduğunu görüyorum."“sorunu” ifadesinden çok daha iyi tanımlamanızı sağlar. Bu davranışın takımın çalışması üzerinde kötü bir etkisi var." veya " Yeterince üretken değilsiniz, daha fazla çıktıya ihtiyacımız var.”

6. Dikkatlice dinleyin ve tarafsız olun

Konuşmanın amaçlarını akılda tutarak, aynı zamanda tarafsız karar vermeli ve çalışanın söylediklerini dikkatle dinlemelisiniz. Çoğu insan işini iyi yapmaya çalışır ve yaptığı işin beklenen kalite ve standartlarda olmaması çeşitli nedenlerden kaynaklanabilir. Esnek olmalı ve çalışanın söylediklerine göre pozisyonunuzu değiştirmeye istekli olmalısınız.

7. Standartlar üzerinde anlaşmaya çalışın; anlaşmaya varmanın imkansız olduğu durumlarda kendi başınıza ısrar edin

Birçok yönetici, bir çalışanın, onların yorumlarını dırdırcı olarak değerlendirerek görmezden gelmesinden korkar. Örneğin, bir çalışan düzenli olarak haftada iki kez işe 20 dakika geç geliyor ve kendisine yapılan bir azarlama karşısında şöyle diyor: "Yirmi dakika suç değildir." Belirli bir eylemin iş akışı üzerindeki etkisine ilişkin önceden toplanmış bilgilerin kullanışlı olduğu yer burasıdır.

8. Çalışanların önerilerini teşvik edin, daha ileri adımlar için net bir plan geliştirin

Kararınız en iyisi olmayabilir: Çalışanın sizin düşünmediğiniz ve kendisine daha uygun çıkan bir çözüm önerme ihtimali vardır. Bir çalışan, sizce açıkça kaybedilen bir çözüm önerirse, ancak onunla tartışmanın faydası yoksa, ona bunu kendisi deneme fırsatı verin (tabii ki, riski daha önce değerlendirmiş olarak). Gereksinimleri tekrarlayın ve çalışanın bunları yerine getirme sorumluluğunu almasına izin verin.

9. Konuşmak için doğru zamanı ve ortamı seçin

Bu açık görünüyor, ancak zamanlama çok önemlidir. Dini bayram arifesinde veya çalışanın tatile çıkmasından önce azarlamamalısınız. Durumu düzeltmek için hangi önlemleri alması gerektiğini ve bunun ne kadar sürebileceğini düşünmek gerekir. Elbette bu, çalışanın eylemlerinin şirkete ne kadar zarar vereceğine bağlıdır.

Ve sonuç olarak, bu konuyla ilgili bir anketin sonuçları:

« Yöneticilerden, bir iş arkadaşıyla hoş olmayan bir sohbetle uğraşırken kendilerine olan güvenlerini derecelendirmelerini istediğimizde, üçte ikiden fazlası (%68) kendilerini çok veya oldukça güvenli olarak değerlendirdi. Ancak aynı soruyu İK yöneticilerine sorduğumuzda yalnızca beşte biri (%21) kuruluşlarındaki yöneticilerin kınama konusunda tamamen veya oldukça emin hissettiklerini söyledi ve ankete katılanların neredeyse yarısı (%47) yöneticilerin tamamen veya gözle görülür derecede emin olmadıklarını söyledi. . Dahası, İK yöneticilerinin yarısı (%48) bu tür konuşmaların sık sık veya düzenli olarak kendilerine verildiğini, yöneticilerin bu konuları kendileri halledebileceklerini söyledi. Genel olarak araştırmamız, acı verici konuşmaların sıklıkla ertelendiğini ve bunun da ekibin morali üzerinde zararlı bir etkiye sahip olduğunu gösteriyor."

Çalışma hakkında daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

« Bir çalışanla hoş olmayan bir sohbet nasıl yapılır - araştırma sonuçları ve öneriler" (

Hiçbir işveren, bir çalışanın verimliliğinin azaldığı durumlardan muaf değildir. Ve aynı zamanda bu etkisiz çalışanın, yüksek maaşla işe alınan, ekip ve bir bütün olarak şirket için değerli olan bir uzman olduğu da olur. Ve durumun hala düzeltilebileceği anı kaçırmamak önemlidir.

BT projelerinin ve dijital ajansların başkanlarına, çalışanlara verimsiz çalışma hakkında nasıl ipucu verdiklerini sormaya karar verdik. Talep PressFeed hizmetinde yayınlandı ve yaklaşık 30 yorum aldı.

Anlaşıldığı üzere, soruyu başlangıçta yanlış sorduk: yöneticiler "ipuçları" ile meşgul olmazlar - doğrudan ve dürüst konuşmaları tercih ederler.

Konuşmacılar bize ayrıca dahili performans değerlendirme sistemlerinden de bahsettiler; ancak bunu bir dahaki sefere paylaşacağız.

Doğrudan görüşme sorunun çözülmesine yardımcı olacaktır

Birçok konuşmacı, bir çalışanla basit bir doğrudan görüşmeden daha iyi bir şey olmadığını belirtti; yalnızca bir sorunu bildirmekle kalmayıp, onu hemen tartışıp bir çözüm bulabilirsiniz.

Çoğu, böyle bir konuşmanın işe yaramaması durumunda işten çıkarılma hakkında konuşmanın zamanının geldiğini belirtiyor.

Bu tür konuşmalara dikkatlice hazırlanmanız gerektiğini unutmayın:

Valentina Kunina Müşteri İlişkileri Bölüm Direktörü BDBD (Kokoç Grubu)

Öncelikle iş sürecinde çalışanın verimliliğinin azaldığı alanları tespit etmelisiniz. Kural olarak, “bir çalışanın etkisiz olduğu” genel tanısı ayrıntılardan oluşur. Bölgeler belirlendikten sonra yöneticinin performanstaki düşüşün nedenlerini bulması ve anlaması gerekir. Ancak bu hazırlık önlemleri alındıktan sonra çalışanla diyalog kurulmalıdır. Kendi tecrübelerime dayanarak burada en önemli şeyin yönetici ile ast arasındaki dürüstlük ve açıklık olduğunu söyleyebilirim. Yalnızca her durumun analizi, durumu düzeltmeye yardımcı olacaktır. Aynı zamanda yöneticinin, kendi görüşüne göre çalışanın ne yapması gerektiğine dair örnekler vermesi tavsiye edilir.

KPI'lara olan inanç

Bazı yöneticilerin çalışanlara düşük performans hakkında ipucu vermesine gerek yoktur - her şey KPI kontrolünden görülebilir.

KPI sisteminin hem çalışan hem de yönetici açısından şeffaf olması önemlidir.

Hatta Make Digital Agency, çalışanlara KPI'larla baş etmelerine yardımcı olmak için mentorlar bile atamaktadır.

Bir KPI sistemi oluştururken en önemli şey gerçekçi olarak ulaşılabilir hedefler belirlemektir.

Elbette KPI tüm uzmanlıklara uygun değildir.

Sahte olmayacak bir sistem oluşturun

Birçok küçük takım, herkesin takımı yarı yolda bırakmamaya kararlı olduğu bir atmosfer yaratmaya çalışır.

“Niştyak” yöntemi

"Güzel şeyler" (ödüller, ikramiyeler, ücretli geziler veya kurslar) çalışanları motive etmenin iyi bir yoludur. Ve ayrıca işinizin öz değerlendirmesi için bir seçenek: Eğer ikramiye almadıysanız, bu bir yerden vazgeçtiğiniz anlamına gelir.

Inna Alekseeva PR Partner Genel Müdürü

Daha önce tek tip üretim standartlarımız yoktu, bu nedenle aktif PR uzmanları büyük miktarda iş yapmayı başarırken, zayıf olanlar şişip yavaşladı. Dört yıl önce her pozisyon için geri ödeme seviyelerini uygulamaya koyduk. Bir çalışan kendi pozisyonunda bu sınırı aşarsa ikramiye alır; aşmazsa bu onun meslektaşları kadar verimli çalışmadığının bir işaretidir. Ben önde gidenleri övmeye ve bahislerimi bu tür insanlara yatırmaya çalışıyorum. Birini övmüyorsam olgunlaşmamışım demektir, denemek zorundayım. Genellikle çalışanlar kendilerine söylenen güzel sözleri gerçekten takdir ederler, hatta birbirlerine mektuplar iletirler (eğer bir iş gezisindeyken onları aniden övdüysem).

E96.ru'dan Danila Shtan, ikramiyelerin de zor olduğuna inanıyor: Bir kişi bunu kazancının bir parçası olarak gördüğü için ikramiye almamak moral bozucudur. İşte bulduğu çözüm:

Danila ShtanÇevrimiçi hipermarket E96.ru'daki CTO

Küçük bir motivasyon oyunumuz var. Belirli bir geliştiricinin başarılı uygulamalarının (test kullanıcısını ilk kez geçenler) hacmini sayarız; derecelendirme herkes tarafından kullanılabilir ve normal GoogleDoc'ta tutulur. Ve ayın sonunda reytingin lideri çeşitli güzellikler alabilir. Ancak! Bunlar onun kişisel zenginleşmesini amaçlamıyor, şirketin malı olarak kalıyor. Aynı zamanda çalışanın daha rahat hissetmesine de olanak tanır: standart dışı bir masaüstü, ergonomik bir sandalye, daha rahat bir monitör, bir termopod vb. Ve her ay tüm ekip kimin harika, kimin pislik olduğunu anlıyor.

Ve bazı yöneticiler prensipte "iyi şeyler" yöntemine karşı çıkıyor:

Ramin Aliyev CEO bSimple

Çalışanları teşvik etmek sadece personeli rahatlatır. Örneğin, aylık KPI'ya ulaşan bir çalışana prim verilir ve en iyi çalışan da bir tür ikramiyeyle övgü alır. Birkaç ay sonra çalışanlar kendilerini önemli ve yeri doldurulamaz hissetmeye başlar, bu da verimliliklerinin düşmesine ve bunun sonucunda ekip içi atmosferin gevşemesine neden olur. Başka bir deyişle, en iyi çalışanlarınız tempoyu kırmaya başlıyor. Böyle bir durumun yaşanmaması için ekip içerisinde sürekli bir katılım ortamının yaratılması gerekmektedir.

Akıllıca işe alın

Bir çalışanla ilişkinizde zor bir durumdan nasıl kaçınılır? Akıllıca işe alın!

Bir görüşmenin bir çalışanın tüm potansiyelini ortaya çıkarması pek olası değildir. Çıkış? Uzun deneme süresi:

Genel olarak birçok konuşmacı, bir çalışanın eksikliklerinin çoğunlukla yönetimin eksiklikleri olduğunu belirtti.

Başlangıçta oyunun kurallarını belirlemek önemlidir:

İşten çıkarılma mı, yoksa ikinci şans mı?

Burada konuşmacıların görüşleri farklılık göstermektedir. Bazı insanlar etkisiz çalışanlardan bir an önce kurtulmanız gerektiğini düşünüyor:

Ve birileri çalışanlarına ikinci bir şans verecek kadar değer veriyor.

Gördüğünüz gibi tüm yöneticiler farklı yöntemler kullanıyor. Bu incelemeyi sonuna kadar okuyan kahraman sizseniz lütfen paylaşın: En çok hangi yaklaşımı beğendiniz?

Astlarının, işlerini kaybetme korkusuyla patronlarının dırdırlarına katlanmaya hazır oldukları günler çoktan geride kaldı. Yöneticiler giderek artan bir şekilde, kendi değerlerini bilen hırslı ve iddialı çalışanlarla çalışıyor. Zeka, eğitim veya mesleki deneyim açısından astlar hiçbir şekilde patrondan aşağı olmayabilir, hatta bazen tüm bu niteliklerde onu aşabilir. Üstlerinin tehditlerinden ve iddialarından hiç korkmuyorlar çünkü yüksek vasıflı uzmanlar yeteneklerine o kadar güveniyorlar ki, kolayca "kapıyı çarpıp" başka bir şirkette çalışmaya gidebilirler. Bu nedenle deneyimli yöneticiler öncelikle yumuşak ve çatışmasız yönetim yöntemleriyle ilgilenmektedir. Saldırgan ve saldırgan olmayan bir atmosfer, karşılıklı güven ve işbirliğine dayalı olumlu bir psikolojik iklim yaratır.

Psikologlara göre birçok yöneticinin başarısızlığının nedeni her zaman düşük mesleki nitelikler ve bilgi eksikliği değildir. Çoğu zaman patronlar astlarıyla düzgün ilişkiler kuramaz. Bu konuda komuta yeteneği çok önemlidir. Bu nedenle her liderin bu sanatta ustalaşması gerekir.

Emirlere uymama nedenleri

Herhangi bir organizasyonun başarısı esas olarak yönetim emirlerinin açık ve koordineli bir şekilde yerine getirilmesine bağlıdır. Yönetim seviyesi ne kadar yüksek olursa, kararnamelerin yanlış uygulanması veya uyulmaması da o kadar pahalı olur. Ortalama bir yönetici günde bir düzineden fazla emir verir. Bu emirlerin çoğu o kadar açık ki, anlamak ve takip etmek çok az çaba gerektiriyor gibi görünebilir. Bu nedenle yöneticiler çoğu zaman gereksinimleri doğru formüle etmenin önemini unuturlar. Peki hangi hataları yapıyorlar?

Emirlerin yerine getirilmemesinin veya kötü yerine getirilmesinin çeşitli nedenleri vardır. Her şeyden önce, bu siparişinizin basit bir yanlış anlaşılmasıdır. Size aynı dili konuşuyormuşsunuz gibi geliyor ama aslında farklı insanlar aynı kelimeleri farklı algılayabiliyor. Astlarınızın emrinizin özünü anlamalarının bağlı olduğu birkaç koşulu vurgulamak gerekir. Bu, profesyonel dilin birliği, sunumun mantığı, eğitim seviyesi ve zeka seviyesi, dikkatin yoğunlaşmasıdır (sonuçta, çoğu zaman bir kişinin dinler ama duymaz, ancak "kafası bulutların arasında olur) ”).

Yanlış anlamanın bir diğer yaygın nedeni de belirsiz emirlerdir. Çoğu zaman yöneticiler bir çocuk masalındaki karakterlere benzetilir ve astlarından şuna benzer bir şey talep ederler: "Oraya git - nereye bilmiyorum, onu getir - ne olduğunu bilmiyorum." Ancak en önemli şey bu değil; astlar anlamamış gibi davranabilirler. Bunun birçok nedeni olabilir, ancak çoğu zaman sorun kişilerarası beğeniler ve hoşlanmama düzeyinde yatmaktadır. Emirlere uymamanın bir nedeni daha vurgulanmalıdır - astın liderin (ve bir birey olarak liderin kendisinin) taleplerini kabul edememesi. Kural olarak, bu durumda mesele anlayış eksikliği değil, ast ile patronun konumu arasındaki anlaşmanın sağlanmasıdır. Kabul etmemenin çeşitli biçimleri vardır: Alınan emre alenen itiraz etmekten gizli sabotaja kadar. Reddetme, her şeyden önce çalışanın kişisel olarak kendisi için fayda görmemesi nedeniyle ortaya çıkar. Personelin tamamen farklı amaç ve hedefleri olduğu anlaşılmalıdır: onlar bir iş yapmak için değil, bir şekilde hak ettikleri maaşı kazanmak için geldiler. Astınızın sizin bakış açınızı neden kabul etmediğini öğrendiğinizden emin olun. Reddedilmenizin, bir işi yürütme konusundaki görüşlerinizle olan anlaşmazlığın veya belirli bir çalışanın tamamen "bencil" çıkar ve hırslarının arkasında ne var?

Sonuç almaya çalışmaları için insanlarla nasıl konuşulur? SearchInform Yönetim Kurulu Başkanı Lev Matveev tavsiyesini paylaşıyor.

Takımın sıradan oyunculara ihtiyacı yok. İnsanlar neyi, neden yaptıklarını anlamalı ve özerkliğe sahip olmalıdır. Bunun için de onlarla konuşup onları dinlemelisiniz, emir vermemelisiniz.

"Patron her zaman haklıdır!" stereotipi Rus zihniyetine sıkı sıkıya yerleşmiştir ve yönetim astlarıyla yönlendirici bir şekilde iletişim kurmaya alışkındır. Aynı zamanda herkes işgücü piyasasından en iyi personeli alıp mümkün olduğu kadar uzun süre elde tutmanın hayalini kurar. Ancak yüksek nitelikli bir uzmanın böyle bir tutuma uzun süre dayanması pek olası değildir - biraz dayanacak ve ayrılacaktır.

Bu, Amerikan davranış modeline kaymakla ilgili değil: Patron, çalışanın akrabalarının doğum günlerini "biliyor" ve onlara tatil için meyve sepetleri gönderiyor. Sonuçta kişisel ve işi ayırmaya alışkınız ve bu yaklaşım daha dürüst. Ancak bakış açısını "Ben patronum, sen bir aptalsın" şeklinde değiştirmek son derece etkili olabilir.

Çalışanlarla aynı dili konuşun

Birçok yöneticinin, en iyi ihtimalle çalışanların anlayamadığı büyük sözcüklerden hoşlandığını fark ettim. En kötüsü duymazlar bile. Şu anda bir satış müdürü müşterilerin yeni işlevselliği nasıl algılayacağı ve bunun ikramiyelerini nasıl etkileyeceği konusunda endişeleniyorsa, o zaman patronun şirketin "misyonu" ve "stratejisi" hakkındaki yüce düşünceleri duvardan düşen bezelye gibi ona sıçrayacaktır. . Bu yüzden tüm ekibe şirkette olup bitenleri çok basit bir şekilde ve o anı referans alarak anlatıyorum. Ve sadece kişisel iletişimde değil. Ayda bir kez çalışanlara, yenilikleri, şirketteki durumu, başarıları ve sorunlu konuları anlattığım bir mektup hazırlıyorum. Bu tür mektuplarda esas olan din dilinin dışına çıkmamak ve küçümsememektir. Çalışanlar benim paralel bir dünyada yaşamadığımı, onları anladığımı ve onlarla aynı dili konuştuğumu görüyorlar.

“Duymuyor”u “katılmıyorum”dan ayırın

Bir çalışan, görevin veya çözümünün yanlış olduğunu veya en iyi olmadığını düşündüğü için görevi tamamlamaz. Bu, patronu "duymadığı" anlamına gelmez. Böyle bir durum ortaya çıkarsa her zaman tartışmaları dinlemeye hazırım. Sonuçta ben de bir şeyleri gözden kaçırıyor olabilirim. Eğer argümanlar mantıklıysa ve duygulara dayanmıyorsa, çalışana hareket özgürlüğü vermeye hazırım. Ancak eşit derecede tartışmalı iki seçeneğimiz varsa, sırf buna daha çok inandığım için kendi seçeneğimde ısrar edeceğim.

Zorlamak değil ikna etmek

Bir çalışan kararıma katılmıyorsa ve teklifinin başarısız olduğunu görürsem, zaman ve tartışma bulup ikna etmeye çalışacağım. Tarih, bırakın özgür insanları, kölelerin bile baskı altında daha kötü çalıştığını gösterdi. Astını ikna etmek neredeyse her zaman yöneticinin yetkisi dahilindedir. Ve bu durumda iş daha iyi ve kural olarak daha hızlı yapılacaktır.

Açıklayın ama çiğnemeyin

Kişi ne yaptığını ve nedenini anlamalıdır. Ancak bu, her şeyi en küçük ayrıntısına kadar çiğnemesi gerektiği anlamına gelmez. Sonuçta profesyonelleri işe alıyoruz ve onlara işlerini nasıl yapacaklarını ayrıntılı olarak anlatmanın bir anlamı yok. Kendimi elde etmek istediğim sonucun ayrıntılı bir açıklamasıyla sınırlandırıyorum. Stratejik nüansları tartışıyorum. Ancak uzman, sorunu çözme yöntemlerini kendisi seçer. Basit bir örnek: Sekreterden misafirime çay yapmasını istedim ama onun naneye alerjisi olduğunu yalnızca ben biliyorum. Dolayısıyla bu durumu bilerek bunu belirtmek benim görevimdir. O zaman sonuç herkese uygun olacaktır.

“Kendinizden” diye talepte bulunmayın

İlk başta çalışanlarımdan çok talepkardım. "Nasılsın?" diye sordu. “Burada 4 saat ne yaparsın, burada 20 dakika iş var!” ruhuyla kendini ifade etti. Böyle anlarda herhangi bir görevi üstlenmek ve her şeyi kendim yapmak istedim. Onun 4 saatte yaptığından daha iyisini benim 20 dakikada yapabileceğimi kanıtlamak. Sonra bunun çalışanı motive etmediğini, işten uzaklaştırdığını fark ettim.
Aşırı duygusallıktan kaçının
Çalışanlarla yapılan konuşmalarda aşırı duygular duyulmayı zorlaştırıyor. Bağırmaktan bahsetmiyorum bile. Böyle anlarda kimse kimseyi duymuyor. Diyalog mümkün değil. Yönetici güçlü bir konumdan hareket eder. Çalışanın işini kaybetmemek için katlanacağı açıktır. Ama uzun süreceğini düşünmüyorum. Ve dahası, sizi daha iyi çalışmaya motive etmesi pek mümkün değildir.

Bir anlaşmazlık durumunda baskı yapmayın, sorun

Üstlerinizle çatışmak çoğu çalışan için streslidir. Bu, işinizi kaybetme veya yöneticinizle iyi ilişkinizi bozma riski taşır. Bu yüzden kendi bakış açılarını tartışmaya hazır uzmanlara saygı duyuyorum. Böyle anlarda baskı yapmazsanız, anlamaya ve soru sormaya çalışırsanız tartışmanın kızışmayı bıraktığını fark ettim. Rakip onun pozisyonunu anlamaya çalıştığımı görüyor. Ve bunun tam tersi bir getiri görüyorum - çalışanın ortak amaca daha fazla bağlanması şeklinde: iş sorunlarını çözmek için en iyi seçenekleri aramaya daha istekli.

Yönetici ve çalışanların hedeflerinin farklı olduğunu kabul edin

Belki de bu düşünce bir lider için en zor ve nahoş düşüncelerden biridir. Hemen yanına gelmiyorlar. Şirketteki insanlar sizin küresel hedeflerinizle motive olmuyor: dünyanın en başarılı şirketini yaratmak ya da piyasadaki en havalı ürünü yaratmak. Kişisel ihtiyaçları doğrultusunda çalışmaya motive olurlar. Para ana motivasyon kaynağıdır. Ve ekibime, belirli iş hedeflerine ulaşılması durumunda konumlarında tam olarak neyin gelişeceğini aktarıyorum. Bu bağlantı: "Şirketin başarısı çalışanın başarısıdır" basit bir şekilde "Git ve dediğimi yap!" bağlantısından daha etkili çalışır.
Ve son olarak, çalışanlarla iletişim kurarken olumsuz etkiye yol açacak birkaç cümle daha. Bunların çoğunun liderin daha akıllı ve daha güçlü olduğunu kanıtlamaya çalışmasıyla ilgili olduğunu düşünüyorum. Aslında ben halkımın büyümesine yardım etmekle yükümlüyüm, onlara kimin patron olduğunu göstermekle değil.

İşte şu cümleler: “Bir görev var - onu tamamla!”, “Sana uygun olmayan bir şey - Kapı var!”, “Bana daha fazlasını yapabileceğini kanıtla!”, “Yapmaya gerek yok bahaneler, git ve yap!”, “Sorunu sana açıklamama gerek yok, anlamıyorum – senin sorunlarını”, “Senin fikrinle ilgilenmiyorum. Dediğimi yap!", "Bu benim sorunum değil" ve çok daha fazlası. Belki de bu ifadeler için kötü bir patron sözlüğü hazırlamaktan zarar gelmez.

Daha da başarılı iş ilişkileri kurmak için Yeni Nesil Girişimciler topluluğuna abone olun.

Kaynak: Forbes ru
Kişiler:

Adres: Tovarnaya, 57-V, 121135, Moskova,

Telefon: +7 971-129-61-42, E-posta: [e-posta korumalı]

V. Putin: Sevgili meslektaşlarım, iyi günler! Rusya Sanayici ve Girişimciler Birliği kongresinin herkesi, tüm katılımcılarını, misafirlerini ağırlamaktan büyük mutluluk duyuyorum. Sahnede buluşuyoruz...

manzara, büyük parçalanmışlığı veya dedikleri gibi mozaik ile ayırt edilir. herkes artık en kuzey bölgelerinde bile nadiren kesintisiz ormanlar bulabileceğinizi biliyor.

pansuman sanki ıslatmayla başlar. Aşırı derecede tuzlanmış ve kurumuş cilt önce ıslatılır ve ayrıca durulanır. Daha sonra çözeltiye "ıslatma" koymaları da mümkündür. bunu herkes biliyor

Orijinal olmak istiyorsanız ve sıradan bir çiçeklik veya mixborder ile yetinmek istemiyorsanız, yazlığınızda kayalık bir bahçe düzenleyebilirsiniz. Elbette bu tür taş döşeli döşemelerin parlak taşlı örneklerini görmüşsünüzdür...

2018'in başında şu anda var olan en iyi quadcopter'lar hakkında konuşmanın zamanı geldi. Büyük sürprizler beklemeyin; 2017'nin "eskileri" pozisyonlarından vazgeçmiyor. Geçen sene…

Yöneticilik o kadar kolay bir pozisyon değil. Diyelim ki kendi işinizi kurdunuz ve çalışanları işe aldınız. Veya yönetici pozisyonuna terfi ettiniz. Çoğu şey, astlarınızla ilişkileri nasıl doğru şekilde kurduğunuza bağlıdır. Bu nedenle yönetime hazırlıklı olmak ve personele nasıl davranması gerektiğini bilmek gerekir.

Rehber Türleri

Astları yönetmek için iki ana sistem vardır. Bunlardan ilkine demokratik, ikincisine komuta veya otoriter denir.

Demokratik bir sistem, lider ile astları arasında daha kısa bir mesafeyi gerektirir. Lider öncelikle ikna yöntemlerini kullanır. Otoriter bir sistem, çalışanlara uymak zorunda oldukları açık talimatlar vermeyi içerir.

İlk durumda çalışanların inisiyatifleri vardır, ikinci durumda ise yoktur. Kullanmak en iyisi - herkes kendisi için seçer. Ancak yine de bir orta yol aramanızı öneriyoruz. Takım üzerinde çok fazla baskı kuramazsınız ve tabiiyet ilişkilerini göz ardı edemezsiniz. İlk durumda sizden hemen nefret edecekler, ikincisinde boynunuza oturacaklar.

Astlarınızın hayatlarıyla ilgilenin ve onları dinleyin

İyi bir lider, astlarının hayatında ne gibi önemli olayların olduğunu her zaman bilir: düğün, doğum günü, bir çocuğun doğumu. Göze çarpmadan çalışanlarınızın nasıl olduğunu sorun. Göreceksiniz - memnun olacaklar.

Eğer size bir şikayet ile gelirlerse, çalışanın sözünü kesmeden sonunu dinlemeniz yeterli. Sadece anlamaya alışın. Belki bu, sorunu kısmen çözmek için yeterli olacaktır.

Ödül ve ceza

Mutlaka bir ödül ve ceza sistemi bulunmalıdır. Üstelik tüm çalışanlara eşit şekilde uygulanması gerekiyor. Astlarınız arasında akrabalar, arkadaşlar ve hatta sevilen biri varsa bunu uygulamak çok zordur.

Bu, birkaç önemli sonuca yol açmaktadır. İlk olarak, yakın insanları işe almanız önerilmez - tarafsızlığı korumak zor olacaktır. İkincisi, asla ofis aşklarına başlamayın - sürekli bağımlı olacaksınız. Ve eğer romantizm başarısız olursa, durum en tatsız durumlardan biri olacaktır.

Ekip her zaman patronun yaptığı adaletsizliği görüyor. Herkes iyi işler yaparsa ödüllendirileceğini, kötü işler yaparsa cezalandırılacağını anlamalıdır. Ve eğer her şey adaletsizse otoriteyi göremezsiniz.

Ceza ve ödül sistemini yetkin bir şekilde uygulamak için belirli objektif performans kriterlerine odaklanmanız gerekir. Dolayısıyla şu veya bu çalışanın ne yaptığını çok iyi bilmek gerekiyor. Bazen bu tür kriterleri oluşturmak zordur, ancak yönetici olduğunuz için bunları bulmanız ve bunları her çalışana iletmeniz gerekir.

Nasıl azarlanır ve nasıl övülür?

Memnuniyetsizliği sözlü olarak ifade etmeye gelince, bu yalnızca şahsen yapılmalıdır. Bir çalışanı meslektaşları arasında azarlarsanız, aşağılanacaktır ve bundan sonra iyi çalışma olasılığı sıfıra düşer. Belki sadece bir süreliğine, tekrar aşağılanma korkusuyla. Bu nedenle yüz yüze görüşme daha etkili olacaktır. Raporlama yaparken çalışanın hangi hatayı yaptığını ve bunu düzeltmek için neler yapabileceğini ayrıntılı olarak açıklamanız gerekir.

Tam tersine, bir çalışanı kamuoyu önünde teşvik etmek daha etkilidir. Eğer firmanız için maliyetliyse teşvikin parasal olması şart değildir. Övgü sözlü olabilir veya çalışanı bir gün izin hakkıyla ödüllendirebilirsiniz.

Astlara bağırmak mümkün mü?

Neredeyse tüm patronlar bir noktada astlarına karşı sesini yükseltmiştir. Bu yöntemin avantajı aslında çalışan verimliliğini artırabilmesidir. Ancak sürekli çığlık atarsanız etkinliği sıfır olacaktır.

Bağırarak, ancak kişiliğini değil işini azarladığınızı anlayan çalışandan bir şeyler başarabilirsiniz. Bu türden çok az insan var, bu yüzden daha çekingen olmanızı tavsiye ediyoruz.

Yukarıdaki ipuçlarının uygulanması, takımda normal bir atmosferi korumanıza ve personelin otoritesini kazanmanıza olanak sağlayacaktır.

1. Her zaman yalnızca açıkça tanımlanmış görevleri belirleyin. Çalışanların kendilerinden ne beklendiğini iyi anlamaları gerekir. Aynı zamanda, bazen şu veya bu çalışanı mesleki becerilerini geliştirmeye zorlayabilir ve ona "mümkün olanın sınırında" bir görev verebilirsiniz. Ancak böyle bir görevin mümkün olması gerekir.
2. Yol göstermek. Çalışanlar sizden aktif eylemler bekliyor ve eğer bunları yapmazsanız, o zaman hiçbir üretkenlik olmayacak ve lider olarak otoriteniz düşecek. Çalışanlarınızın çalışmalarının sonuçlarını düzenli olarak değerlendirin: Onlar bunu bekliyorlar.
3. Hazır çözümler sunmayın. Bir astınız sizden tavsiye isterse hazır bir çözüm yayınlamanıza gerek yoktur. Onu doğru düşüncelere itmeliyiz.
4. Ortalıkta dolaşmayın. Ofiste dolaşıp kahve içmek dışında hiçbir şey yapmayan bir patron, otoritesini çok çabuk kaybeder.

Video

Videodan yönetici ile astları arasındaki ilişki türlerini öğreneceksiniz.