چگونه زیردستان خود را وادار به صحبت کنید و به آنها بیاموزید که نظرات خود را با شما در میان بگذارند. چگونه به یک کارمند بگوییم که کار بدی انجام می دهد چرا رئیس نمی خواهد با زیردست خود صحبت کند؟

هر از گاهی مدیران مجبورند با زیردستان گفتگوهای نه چندان خوشایند داشته باشند و از کار آنها انتقاد کنند. متخصصان منابع انسانی گاهی مجبورند همین کار را انجام دهند. چگونه می توان چنین مکالمه ای را با حداقل هزینه عاطفی انجام داد، رابطه با کارمند را خراب نکرد و به اثر مطلوب رسید؟

ناخوشایندترین مکالمه ای است که در طی آن باید مستقیماً نظر منفی در مورد یکی از اعضای تیم بیان کنید. خواه انتقاد مربوط به عملکرد، نظم و انضباط یا مهارت های حرفه ای کارمند باشد، افراد تمایل دارند در چنین شرایطی احساس ناراحتی کنند.

دلایل زیادی وجود دارد که چرا مدیران نسبت به کارکنان خطاکار اقدام مناسبی انجام نمی دهند. برخی از آنها از رویارویی مستقیم می ترسند، برخی تصور تحریف شده ای از ادب دارند و برخی پنهانی امیدوارند که وضعیت خود به خود حل شود. دیگران احساس می کنند که چیزی اشتباه است، اما به شهود خود اعتماد ندارند. در نهایت، برخی از مدیران به توانایی خود برای تکمیل موفقیت آمیز یک مکالمه ناخوشایند شک می کنند، آنها از اتهاماتی علیه خود یا بدتر از آن، از چنین نزاع ترسناکی با یک کارمند می ترسند.

چنین مدیرانی می توانند بهانه های معقولی برای بی عملی خود بیاورند و در عین حال عمیقاً احساس رنجش و عصبانیت کنند. یک مثال بد مسری است و نتیجه سهل انگاری، فرهنگ شرکتی است که در آن عملکرد ضعیف و رفتار نامناسب قابل تحمل است. بالاخره اگر یکی از اعضای تیم غیرت کار نشان ندهد، آیا باید از بقیه انتظار داشته باشیم؟

متأسفانه برخی از مدیران نمی توانند مرزهای مجاز را به وضوح مشخص کنند و از گفتگوهای ناخوشایند با زیردستان خودداری کنند. اما مشکلات به ندرت خود به خود حل می شوند و پیامد سکوت، عصبانیت، نارضایتی و رنجش است که مانند گلوله برفی رشد می کند.

در طول این مدت، کارگران و کارمندان بی‌انضباط یا بی‌انضباط با مهارت‌های حرفه‌ای ضعیف، به طرز سعادتمندانه‌ای از اضطرابی که ایجاد می‌کنند بی‌اطلاع می‌مانند. یا آنقدر اجازه داشته اند که این رفتار را داشته باشند که این رفتار را طبیعی بدانند.

با این حال، همه چیز بد نیست: یک رویکرد سیستماتیک و یک نگرش مثبت می تواند به هدایت یک مکالمه دشوار و رسیدن به یک توافق مشترک کمک کند، اعتماد بیشتری ایجاد کند و به وضوح شرایطی را که یک مدیر باید تحت آن مداخله کند، مشخص کند. در اینجا نحوه انجام آن آمده است:

1. تحت تاثیر احساسات منفی هیچ اقدامی انجام ندهید

توانایی شخصی نکردن و نگاه کردن به وضعیت از بیرون برای نتیجه گیری موفقیت آمیز گفتگو بسیار مهم است. اگر سعی کنید مشکلی را در حالی که ناراضی یا عصبانی هستید حل کنید، احتمالاً در نهایت با لحن اتهامی صحبت می کنید یا کار دیگری انجام می دهید که کارمند را خاموش می کند. ابراز نگرانی اشکالی ندارد، اما باید احساسات خود را کنترل کنید و دیگران را به خاطر آنها سرزنش نکنید. اگر همه چیز در داخل می جوشد، صبر کنید تا آتش فروکش کند و قبل از برنامه ریزی چگونگی و زمان مصاحبه با کارمند، نکات زیر را مرور کنید.

«هر فردی ممکن است عصبانی شود: ساده است. اما اینکه خشم خود را در برابر کسی که باید، و دقیقاً به اندازه ای که باید، در زمان مناسب و برای هدف درست، که راه درست را برای این کار یافته است، ابراز کنید - همه قادر به این کار نیستند و چنین است. اصلا آسان نیست». (ارسطو)

2. حقایق را جمع آوری کنید

در مرحله اول، باید تمام شکایات خود را از کارمند یادداشت کنید، تخلفات خاص را شناسایی کنید و مهمتر از آن، کمیت تأثیر آنها را بر تجارت و تیم تعیین کنید. اغلب ما آنقدر مشغول هستیم که نمی‌توانیم حوادث و رویدادهایی را که می‌دانیم کنار هم بگذاریم، و تصویر کلی مخدوش می‌شود یا کلاً از ما فرار می‌کند. سوابق به روشن شدن وضعیت و ارزیابی عواقب احتمالی کمک می کند.

3. در مورد استانداردهایی که از کارکنان انتظار می رود پیروی کنند و هدف آن استانداردها شفاف باشید.

هنگام صحبت کردن، به استانداردهای شرکت مراجعه کنید. اگر هیچ کدام وجود نداشته باشد، این سیگنالی است که زمان ایجاد آنها فرا رسیده است. شما ناخودآگاه احساس می کنید که عملکرد یک کارمند در حد استاندارد نیست. یک راه خوب برای آزمایش غریزه شما این است که تعیین کنید عملکرد کارمند با کدام استاندارد، مقررات یا قانون مطابقت ندارد. اگر چیزی به ذهنم نرسد - این به این معنی است که شما سطح کیفی لازم را ایجاد نکرده اید و اکنون باید از اینجا شروع کنید.

4. تعیین کنید که می خواهید از طریق گفتگو به چه چیزی برسید.

شما با یک کارمند صحبت می کنید زیرا می خواهید در رفتار او یا در حجم یا کیفیت کاری که انجام می دهد تغییراتی ایجاد شود. شما باید به وضوح تعریف کنید که می خواهید به چه تغییراتی دست یابید، در چه چارچوب زمانی، و اگر اتفاق نیفتد چه اتفاقی خواهد افتاد.

5. حقایق را بیان کنید و ترس های خود را برای خود نگه دارید.

با تهمت به دیگران حمله نکنید - نگرانی های خود را برای خود نگه دارید به حقایق پایبند باشید و هنگام ارائه بازخورد خیلی شخصی نباشید. مثلاً عبارت " این چیزی است که من می بینم و نگران این هستم که چگونه این رفتار بر تیم تأثیر می گذارد."یا " من می بینم که فقط ده حساب مشتری در این هفته پردازش شده است."به شما این امکان را می دهد که مشکل را خیلی بهتر از عبارت "تشخیص دهید. این رفتار تاثیر بدی روی کار تیم دارد.»یا " شما به اندازه کافی مولد نیستید، ما به خروجی بیشتری نیاز داریم.»

6. با دقت گوش کنید و بی طرف باشید

با در نظر گرفتن اهداف مکالمه، باید قضاوت بی طرفانه داشته باشید و به حرف های کارمند با دقت گوش دهید. اکثر افراد سعی می کنند کار خود را به خوبی انجام دهند و این که کار آنها با سطح کیفی و استانداردهای مورد انتظار مطابقت ندارد می تواند دلایل مختلفی داشته باشد. شما باید منعطف و مایل باشید که موقعیت خود را بسته به آنچه کارمند می گوید تغییر دهید.

7. سعی کنید در مورد استانداردها توافق کنید. در جایی که رسیدن به توافق غیرممکن است، خودتان اصرار کنید

بسیاری از مدیران می ترسند که یک کارمند نظرات آنها را نادیده بگیرد و آنها را به عنوان نق زدن تلقی کند. مثلاً کارمندی به طور مرتب هفته ای دو بار با 20 دقیقه تأخیر سر کار می آید و در پاسخ به توبیخ می گوید: بیست دقیقه جرم نیست. اینجاست که اطلاعات از پیش جمع‌آوری‌شده درباره تأثیر یک اقدام خاص بر گردش کار مفید است.

8. پیشنهادات کارکنان را تشویق کنید، یک برنامه روشن برای اقدامات بعدی ایجاد کنید

تصمیم شما ممکن است بهترین نباشد: این احتمال وجود دارد که کارمند راه حلی را ارائه دهد که شما به آن فکر نکرده اید و برای او مناسب تر است. اگر کارمندی راه حلی را پیشنهاد می کند که به نظر شما آشکارا ضرر می کند، اما بحث کردن با او بی فایده است، به او این فرصت را بدهید که خودش آن را امتحان کند (البته با ارزیابی ریسک قبلی). به سادگی الزامات را تکرار کنید و اجازه دهید کارمند مسئولیت کامل انجام آنها را بپذیرد.

9. زمان و محیط مناسب را برای صحبت انتخاب کنید

این واضح به نظر می رسد، اما زمان بندی بسیار مهم است. در آستانه تعطیلات مذهبی یا قبل از رفتن کارمند به مرخصی نباید توبیخ کنید. باید به این فکر کرد که او باید چه اقداماتی برای اصلاح وضعیت انجام دهد و چه مدت ممکن است طول بکشد. البته، خیلی به این بستگی دارد که اقدامات کارمند چقدر به شرکت آسیب وارد می کند.

و در پایان، نتایج یک نظرسنجی در این زمینه:

« وقتی از مدیران خواستیم که هنگام برخورد با یک مکالمه ناخوشایند با یک همکار، اعتماد به نفس خود را ارزیابی کنند، بیش از دو سوم (68٪) خود را بسیار یا نسبتاً مطمئن ارزیابی کردند. با این حال، زمانی که ما از مدیران منابع انسانی همین سوال را پرسیدیم، تنها یک پنجم (21%) گفتند که مدیران در سازمانشان در صدور توبیخ کاملاً یا نسبتاً مطمئن هستند و تقریباً نیمی از افراد مورد بررسی (47%) گفتند که مدیران کاملاً یا به طور قابل توجهی مطمئن نیستند. . علاوه بر این، نیمی (48٪) از مدیران منابع انسانی گفتند که چنین مکالماتی اغلب یا به طور منظم به آنها اختصاص داده می شود، در حالی که مدیران می توانند خودشان آن را مدیریت کنند. به طور کلی، تحقیقات ما نشان می‌دهد که گفتگوهای دردناک اغلب به تعویق می‌افتند، که تأثیر مخربی بر روحیه تیم دارد.»

اطلاعات بیشتر در مورد مطالعه را می توانید در اینجا بیابید:

« چگونه یک مکالمه ناخوشایند با یک کارمند داشته باشیم - نتایج تحقیقات و توصیه ها" (

هیچ کارفرمایی از موقعیت هایی که اثربخشی یک کارمند کاهش می یابد مصون نیست. و همچنین اتفاق می افتد که این کارمند ناکارآمد یک متخصص استخدام شده با حقوق بالا است که برای تیم و کل شرکت ارزشمند است. و مهم است که لحظه ای را که هنوز می توان وضعیت را اصلاح کرد، از دست ندهید.

تصمیم گرفتیم از روسای پروژه‌های فناوری اطلاعات و آژانس‌های دیجیتال بپرسیم که چگونه به کارمندان در مورد کار ناکارآمد اشاره می‌کنند. این درخواست در سرویس پرس فید ارسال شد و حدود 30 نظر دریافت کرد.

همانطور که معلوم شد، ما در ابتدا این سوال را به اشتباه مطرح کردیم: مدیران درگیر "اشاره ها" نیستند - آنها گفتگوهای مستقیم و صادقانه را ترجیح می دهند.

سخنرانان همچنین در مورد سیستم های بررسی عملکرد داخلی خود به ما گفتند - اما دفعه بعد آن را به اشتراک خواهیم گذاشت.

گفتگوی مستقیم به حل مشکل کمک می کند

بسیاری از سخنرانان خاطرنشان کردند که هیچ چیز بهتر از یک مکالمه مستقیم ساده با یک کارمند نیست - شما نه تنها می توانید یک مشکل را گزارش کنید، بلکه بلافاصله در مورد آن بحث کنید و راه حلی بیابید.

بیشتر توجه دارند که اگر چنین مکالمه ای کمکی نکرد، وقت آن است که در مورد اخراج صحبت کنیم.

فراموش نکنید که باید به دقت برای چنین مکالماتی آماده شوید:

والنتینا کونینامدیر بخش ارتباط با مشتری BDBD (Kokoc Group)

ابتدا، باید مناطقی از فرآیند کاری را که در آن کارایی کارمند کاهش می‌یابد، شناسایی کنید. به عنوان یک قاعده، تشخیص کلی "یک کارمند بی اثر است" شامل جزئیات است. پس از شناسایی مناطق، مدیر باید دلایل کاهش عملکرد را بیابد و درک کند. تنها پس از انجام این اقدامات مقدماتی باید با کارمند گفتگو کرد. با توجه به تجربه خودم می توانم بگویم که مهمترین چیز در اینجا صداقت و صراحت بین مدیر و زیردست است. تنها تجزیه و تحلیل هر موقعیت به بهبود وضعیت کمک می کند. در این مورد، توصیه می شود مدیر نمونه هایی از کارهایی را که به نظر او کارمند باید انجام می داد، بیان کند.

ایمان به KPI ها

برخی از مدیران نیازی به تذکر به کارمندان در مورد عملکرد ضعیف ندارند - همه چیز از بررسی KPI قابل مشاهده است.

مهم است که سیستم KPI هم برای کارمند و هم برای مدیر شفاف باشد.

و آژانس Make Digital حتی مربیانی را به کارمندان اختصاص می دهد تا به آنها کمک کنند تا با KPI ها کنار بیایند.

مهمترین چیز در هنگام ساختن یک سیستم KPI تعیین اهداف واقعی قابل دستیابی است.

البته KPI برای همه تخصص ها مناسب نیست.

سیستمی بسازید تا تقلبی وجود نداشته باشد

بسیاری از تیم های کوچک سعی می کنند فضایی ایجاد کنند که همه متعهد باشند که تیم را ناامید نکنند.

روش "نیشتیاک".

«چیزهای خوب» (جوایز، پاداش، سفرهای پولی یا دوره‌ها) راه خوبی برای ایجاد انگیزه در کارکنان است. و همچنین گزینه ای برای ارزیابی خود از کار شما: اگر پاداشی دریافت نکردید، به این معنی است که در جایی تسلیم شده اید.

اینا آلکسیوامدیر کل شریک روابط عمومی

قبلاً استانداردهای تولید یکنواختی نداشتیم ، بنابراین متخصصان فعال روابط عمومی موفق شدند حجم زیادی از کار را انجام دهند ، در حالی که افراد ضعیف پف کرده و سرعت خود را کاهش دادند. چهار سال پیش، ما سطوح بازپرداخت را برای هر موقعیت معرفی کردیم. اگر کارمندی در موقعیت خود از آن فراتر رود، پاداشی دریافت می کند، در غیر این صورت، این سیگنالی است که او به اندازه همکارانش کارآمد نیست. من سعی می کنم از کسانی که جلوتر هستند تمجید کنم و روی چنین افرادی شرط بندی کنم. اگر کسی را تحسین نکنم، به این معنی است که بالغ نشده ام، باید تلاش کنم. معمولاً کارمندان واقعاً از کلمات خوب خطاب شده به آنها قدردانی می کنند، حتی نامه هایی را برای یکدیگر ارسال می کنند (اگر من ناگهان در یک سفر کاری از آنها تمجید کنم).

Danila Shtan از E96.ru معتقد است که پاداش ها نیز دشوار است: دریافت نکردن پاداش باعث بی انگیزگی می شود، زیرا فرد آن را بخشی از درآمد خود می داند. راه حلی که او به ذهنش رسید این است:

دانیلا شتان CTO در هایپرمارکت آنلاین E96.ru

ما کمی بازی انگیزشی داریم. ما حجم پیاده‌سازی‌های موفقیت‌آمیز (آنهایی که اولین بار آزمایش‌کننده را پشت سر گذاشتند) یک توسعه‌دهنده خاص را می‌شماریم، رتبه‌بندی برای همه در دسترس است و در GoogleDoc معمولی حفظ می‌شود. و در پایان ماه، رهبر رتبه می تواند چیزهای مختلفی دریافت کند. ولی! این چیزها با هدف غنی سازی شخصی او نیست، بلکه در مالکیت شرکت باقی می ماند. و در عین حال آنها به کارمند اجازه می دهند تا احساس راحتی بیشتری کند: یک رومیزی غیر استاندارد، یک صندلی ارگونومیک، یک مانیتور حتی راحت تر، یک ترموپاد و غیره. و هر ماه تمام تیم می فهمند که چه کسی عالی است و چه کسی یک احمق.

و برخی از مدیران اصولاً با روش "چیزهای خوب" مخالف هستند:

رامین علی افمدیر عامل bSimple

تشویق کارمندان فقط باعث آرامش کارکنان می شود. به عنوان مثال، برای دستیابی به KPI ماهانه، یک کارمند پاداش دریافت می کند و بهترین کارمند نیز با نوعی پاداش تمجید می کند. پس از چند ماه، کارمندان شروع به احساس مهم بودن و غیرقابل تعویض می کنند که منجر به کاهش کارایی آنها و در نتیجه آرامش جو درون تیم می شود. به عبارت دیگر، بهترین کارمندان شما شروع به شکستن سرعت می کنند. برای جلوگیری از چنین وضعیتی، لازم است فضای درگیری دائمی در تیم ایجاد شود.

عاقلانه استخدام کنید

چگونه از یک موقعیت دشوار در رابطه خود با یک کارمند جلوگیری کنیم؟ عاقلانه استخدام کنید!

بعید است که یک مصاحبه بتواند پتانسیل کامل یک کارمند را آشکار کند. خروج؟ دوره آزمایشی طولانی:

به طور کلی، بسیاری از سخنرانان خاطرنشان کردند که کاستی های یک کارمند اغلب کاستی های مدیریت است.

مهم است که در ابتدا قوانین بازی را تعیین کنید:

اخراج یا شانس دوم؟

در اینجا نظرات سخنرانان متفاوت است. برخی افراد فکر می کنند که باید فوراً از شر کارمندان ناکارآمد خلاص شوید:

و کسی آنقدر برای کارمندانش ارزش قائل است که به آنها فرصتی دوباره بدهد.

همانطور که می بینید، همه مدیران از روش های مختلفی استفاده می کنند. اگر شما قهرمانی هستید که این بررسی را تا آخر خواندید، لطفاً به اشتراک بگذارید: کدام رویکرد را بیشتر دوست داشتید؟

روزهایی که زیردستان از ترس از دست دادن شغل خود آماده بودند تا تمام ناله های رئیس خود را تحمل کنند، گذشته است. مدیران به طور فزاینده ای با کارکنان جاه طلب و جاه طلبی سروکار دارند که ارزش خود را می دانند. از نظر هوش، تحصیلات یا تجربه حرفه ای، زیردستان ممکن است به هیچ وجه کمتر از رئیس نباشند و حتی گاهی اوقات در تمام این ویژگی ها از او پیشی بگیرند. آنها به هیچ وجه از تهدیدها و ادعاهای مافوق خود نمی ترسند ، زیرا متخصصان بسیار ماهر آنقدر به توانایی های خود اطمینان دارند که می توانند به راحتی "در را بکوبند" و برای کار در شرکت دیگری بروند. بنابراین، مدیران با تجربه در درجه اول به روش های مدیریت نرم و بدون تعارض علاقه مند هستند. جو غیر تهاجمی و غیر تهاجمی جو روانی مطلوبی از اعتماد و همکاری متقابل ایجاد می کند.

به عقیده روانشناسان، دلیل ناکامی بسیاری از مدیران همیشه در پایین بودن صلاحیت های حرفه ای و کمبود دانش نیست. اغلب، روسا نمی توانند به درستی با زیردستان روابط برقرار کنند. توانایی فرماندهی در این موضوع بسیار مهم است. بنابراین، هر رهبر نیاز به تسلط بر این هنر دارد.

دلایل عدم رعایت دستورات

موفقیت هر سازمان عمدتاً به اجرای شفاف و هماهنگ دستورات مدیریت بستگی دارد. و هر چه سطح مدیریت بالاتر باشد، اجرای نادرست یا عدم تطبیق مصوبات هزینه بیشتری دارد. یک مدیر متوسط ​​در روز بیش از دوازده سفارش می دهد. ممکن است به نظر برسد که اکثر این دستورات آنقدر واضح هستند که درک و پیروی از آنها به تلاش کمی نیاز دارد. بنابراین، مدیران اغلب اهمیت تدوین صحیح الزامات را فراموش می کنند. پس چه اشتباهاتی مرتکب می شوند؟

دلایل متعددی برای عدم انجام یا اجرای ضعیف سفارشات وجود دارد. اول از همه، این یک سوء تفاهم ساده از سفارش شما است. به نظر می رسد که شما به یک زبان صحبت می کنید، اما در واقع، افراد مختلف می توانند کلمات مشابه را متفاوت درک کنند. ارزش دارد چندین شرط را برجسته کنید که درک زیردستان از ماهیت سفارش شما به آن بستگی دارد. این وحدت زبان حرفه ای، منطق ارائه، سطح تحصیلات و سطح هوش، تمرکز توجه است (از این گذشته، اغلب اتفاق می افتد که شخص گوش می دهد، اما نمی شنود، اما "سرش در ابرها است. ”).

یکی دیگر از دلایل رایج سوء تفاهم، دستورات مبهم است. اغلب، مدیران به شخصیت های یک افسانه کودکان تشبیه می شوند و از زیردستان خود چیزی مانند این را می خواهند: "برو آنجا - نمی دانم کجا، آن را بیاور - نمی دانم چیست." اما این مهمترین چیز نیست؛ زیردستان به سادگی می توانند وانمود کنند که نمی فهمند. دلایل زیادی می تواند برای این وجود داشته باشد، اما اغلب مشکل در سطح دوست داشتن و دوست نداشتن بین فردی است. یک دلیل دیگر برای عدم رعایت دستورات باید برجسته شود - شکست زیردست در پذیرش خواسته های رهبر (و خود رهبر به عنوان یک فرد). به عنوان یک قاعده، در این مورد، موضوع عدم درک نیست، بلکه دستیابی به توافق بین زیردستان و موقعیت رئیس است. انواع مختلفی از عدم پذیرش وجود دارد: از به چالش کشیدن علنی دستور دریافت شده تا خرابکاری پنهان. رد، اولاً به این دلیل اتفاق می افتد که کارمند شخصاً منافعی را برای خود نمی بیند. باید درک کرد که کارکنان اهداف و مقاصد کاملاً متفاوتی دارند: آنها برای انجام یک کار نیامده‌اند، بلکه آمده‌اند تا به نحوی حقوق لازم را دریافت کنند. مطمئن شوید که چرا زیردستان دیدگاه شما را نمی پذیرد. پشت رد، مخالفت با دیدگاه های شما در مورد اداره یک کسب و کار، یا علاقه و جاه طلبی صرفاً "خودخواهانه" یک کارمند خاص چیست؟

چگونه با مردم صحبت کنیم تا برای نتیجه کار کنند. Lev Matveev، رئیس هیئت مدیره SearchInform، توصیه های خود را به اشتراک می گذارد.

تیم نیازی به بازیکنان معمولی ندارد. مردم باید بفهمند که چه می‌کنند و چرا انجام می‌دهند و استقلال داشته باشند. و برای این باید با آنها صحبت کنید و به آنها گوش دهید و دستور ندهید.

این کلیشه "همیشه حق با رئیس است!" کاملاً در ذهنیت روسی جا افتاده است و مدیریت به برقراری ارتباط با زیردستان به روشی دستوری عادت دارد. در عین حال، همه آرزو دارند که بهترین پرسنل را از بازار کار به دست آورند و آنها را تا زمانی که ممکن است حفظ کنند. اما بعید است که یک متخصص بسیار ماهر چنین نگرش را برای مدت طولانی تحمل کند - او کمی تحمل کند و سپس ترک کند.

این در مورد لغزش به مدل رفتار آمریکایی نیست: زمانی که رئیس از روز تولد بستگان کارمند "می داند" و برای آنها سبد میوه برای تعطیلات می فرستد. بالاخره ما عادت داریم شخصی و کاری را از هم جدا کنیم و این رویکرد صادقانه تر است. با این حال، تغییر دیدگاه از "من رئیس هستم - شما یک احمق هستید" می تواند بسیار موثر باشد.

با کارمندان به یک زبان صحبت کنید

متوجه شدم که بسیاری از مدیران کلمات بزرگ را دوست دارند که در بهترین حالت، کارمندان آنها را درک نمی کنند. در بدترین حالت، آنها حتی نمی شنوند. اگر در حال حاضر یک مدیر فروش نگران این باشد که مشتریان چگونه عملکرد جدید را درک می کنند و چگونه این کار بر پاداش های او تأثیر می گذارد، آنگاه افکار بلند رئیس در مورد "ماموریت" و "استراتژی" شرکت مانند نخودفرنگی از روی دیوار از او خارج می شود. . به همین دلیل است که من آنچه را که در شرکت اتفاق می افتد بسیار ساده و با اشاره به لحظه فعلی برای کل تیم توضیح می دهم. و نه تنها در ارتباطات شخصی. ماهی یک بار نامه ای برای کارمندان آماده می کنم که در آن در مورد نوآوری ها، وضعیت امور در شرکت، موفقیت ها و مسائل مشکل ساز صحبت می کنم. نکته اصلی در این گونه نامه ها این است که به زبان روحانیت لغزش نکند و کم حرف نباشد. کارمندان می بینند که من در دنیای موازی زندگی نمی کنم، بلکه آنها را می فهمم و به همان زبان آنها صحبت می کنم.

تشخیص «نشنوم» از «مخالف»

یک کارمند وظیفه ای را کامل نمی کند زیرا کار یا راه حل آن را نادرست می داند یا به سادگی بهترین نیست. اگر چنین شرایطی پیش بیاید، من همیشه آماده گوش دادن به استدلال هستم. بالاخره من هم ممکن است چیزی را نادیده بگیرم. اگر استدلال ها منطقی باشد و مبتنی بر احساسات نباشد، من حاضرم به کارمند آزادی عمل بدهم. اما اگر دو گزینه به یک اندازه بحث برانگیز داشته باشیم، من روی خودم پافشاری خواهم کرد، فقط به این دلیل که بیشتر به آن اعتقاد دارم.

متقاعد کردن به جای زور

اگر کارمندی با تصمیم من موافق نباشد و ببینم پیشنهاد او ناموفق است، وقت و استدلال پیدا می کنم و سعی می کنم متقاعد کنم. تاریخ نشان داده است که حتی بردگان هم تحت فشار بدتر کار می کنند، چه برسد به افراد آزاد. تقریباً همیشه در اختیار مدیر است که زیردستان را متقاعد کند. و در این صورت کار بهتر و به عنوان یک قاعده سریعتر انجام می شود.

توضیح دهید، اما نجوید

انسان باید بفهمد که چه می کند و چرا. اما این بدان معنا نیست که او باید همه چیز را تا کوچکترین جزئیات بجود. از این گذشته، ما افراد حرفه ای را استخدام می کنیم و هیچ فایده ای ندارد که با جزئیات به آنها بگوییم چگونه کار خود را انجام دهند. من خودم را به شرح دقیق نتیجه ای که می خواهم به دست بیاورم محدود می کنم. من در مورد تفاوت های استراتژیک بحث می کنم. اما متخصص روش های حل مشکل را خودش انتخاب می کند. یک مثال ساده: من از منشی خواستم برای یک مهمان چای درست کند، اما فقط می دانم که او به نعنا حساسیت دارد. بنابراین وظیفه من است با علم به این شرایط به آن اشاره کنم. سپس نتیجه برای همه مناسب خواهد بود.

به عنوان "از خودت" مطالبه نکن

در ابتدا از کارمندانم خیلی خواستار بودم. پرسید "حالت چطوره؟" او با این روحیه اظهار داشت: "چه کاری می شود اینجا 4 ساعت انجام داد، اینجا 20 دقیقه کار است!" در چنین لحظاتی می خواستم به هر کاری دست بزنم و همه کارها را خودم انجام دهم. برای اینکه ثابت کنم من می توانم در 20 دقیقه بهتر و بهتر از او در 4 ساعت کار کنم. سپس متوجه شدم که این کار باعث ایجاد انگیزه در کارمند نمی شود، بلکه او را از کار دور می کند.
از احساساتی شدن بیش از حد خودداری کنید
احساسات بیش از حد در گفتگو با کارمندان، شنیدن آن را دشوار می کند. من حتی در مورد فریاد زدن صحبت نمی کنم. در چنین لحظاتی، کسی صدای کسی را نمی شنود. هیچ دیالوگی ممکن نیست. مدیر از موضع قدرت عمل می کند مشخص است که کارمند تحمل می کند تا کار خود را از دست ندهد. اما فکر نمی کنم زیاد دوام بیاورد. و حتی بیشتر از آن، بعید است که انگیزه ای برای کار بهتر در شما ایجاد کند.

در یک اختلاف، فشار نیاورید، بلکه بپرسید

درگیری با مافوق برای اکثر کارمندان استرس زا است. این خطر از دست دادن شغل یا به سادگی از بین بردن رابطه خوب با مدیرتان است. به همین دلیل است که من به متخصصانی که آماده استدلال از دیدگاه خود هستند احترام می گذارم. متوجه شدم که اگر در چنین لحظاتی تحت فشار قرار ندهید، اما سعی کنید درک کنید و سؤال بپرسید، آنگاه اختلافات از بین می رود. حریف می بیند که من سعی می کنم موضع او را بفهمم. و من بازگشت بازگشت را می بینم - به شکل دلبستگی بیشتر کارمند به هدف مشترک: او بیشتر مایل است به دنبال بهترین گزینه ها برای حل مشکلات تجاری باشد.

بپذیرید که اهداف مدیر و کارکنان متفاوت است

شاید این فکر یکی از سخت ترین و ناخوشایندترین ها برای یک رهبر باشد. آنها فوراً سراغ او نمی آیند. افراد حاضر در شرکت با اهداف جهانی شما انگیزه ندارند: ایجاد موفق ترین شرکت در جهان یا ایجاد جالب ترین محصول در بازار. آنها بر اساس نیازهای شخصی خود انگیزه کار دارند. پول محرک اصلی است. و من دقیقاً آنچه را که در صورت تحقق اهداف تجاری خاص در موقعیت آنها بهبود می یابد، به تیم خود منتقل می کنم. این ارتباط: "موفقیت شرکت، موفقیت کارمند است" موثرتر از اینکه ساده باشد: "برو و آنچه گفتم را انجام بده!"
و در نهایت چند عبارت دیگر که در برقراری ارتباط با کارمندان تاثیر منفی خواهد داشت. من فکر می کنم که بیشتر آنها به این موضوع مربوط می شود که رهبر تلاش می کند ثابت کند که باهوش تر و قوی تر است. اگرچه در واقع من موظفم به مردمم کمک کنم تا رشد کنند و نه اینکه به آنها نشان دهم چه کسی رئیس است.

بنابراین، در اینجا این عبارات وجود دارد: "یک کار وجود دارد - آن را کامل کنید!"، "چیزی برای شما مناسب نیست - در اینجاست!"، "به من ثابت کنید که توانایی بیشتری دارید!"، "نیازی به انجام دادن نیست!" بهانه، فقط برو و این کار را انجام بده!»، «نیازی نیست مشکل را برای شما توضیح دهم، نمی فهمم - مشکلات شما»، «من به نظر شما علاقه ای ندارم. کاری را که من می گویم انجام بده!»، «مشکل من نیست» و خیلی چیزهای دیگر. شاید ساختن یک فرهنگ لغت رئیس بد برای این عبارات ضرری نداشته باشد.

برای ایجاد روابط کاری موفق تر، در انجمن کارآفرینان نسل بعدی مشترک شوید.

منبع: فوربس ru
مخاطب:

آدرس: Tovarnaya، 57-V، 121135، مسکو،

تلفن: +7 971-129-61-42، ایمیل: [ایمیل محافظت شده]

وی. پوتین: همکاران عزیز، ظهر بخیر! من بسیار خوشحالم که به همه، همه شرکت کنندگان، مهمانان کنگره اتحادیه صنعتگران و کارآفرینان روسیه خوش آمد می گویم. ما در مرحله ای ملاقات می کنیم که ...

منظره با تکه تکه شدن زیاد یا به قول آنها موزاییک متمایز است. همه می‌دانند که حتی در شمالی‌ترین مناطق آن اکنون به ندرت می‌توانید جنگل‌های پیوسته را بیابید، که توسط هیچ‌یک قطع نشده باشد.

لباس پوشیدن، همانطور که بود، با خیساندن شروع می شود. پوست بسیار شور و خشک شده ابتدا خیس می شود و همچنین آبکشی می شود. همچنین ممکن است بعداً "خیساندن" را در محلول قرار دهند. همه می دانند که

اگر می‌خواهید اصلی باشید و نمی‌خواهید به یک تخت گل معمولی یا میکس‌بوردر بسنده کنید، می‌توانید یک باغ صخره‌ای در خانه خود ترتیب دهید. حتما شما هم نمونه هایی از این نوع راک ها را به صورت براق دیده اید...

زمان آن رسیده که در ابتدای سال 2018 در مورد بهترین کوادکوپترهای موجود در حال حاضر صحبت کنیم. منتظر شگفتی های بزرگ نباشید؛ "قدیمی ها" از سال 2017 از موقعیت خود دست نمی کشند. سال گذشته…

یک مدیر به این راحتی ها نیست. فرض کنید کسب و کار خود را ایجاد کرده اید و کارمندانی را استخدام کرده اید. یا به سمت مدیریت ارتقا یافته اید. خیلی به این بستگی دارد که چگونه روابط خود را به درستی با زیردستان خود ایجاد کنید. بنابراین لازم است برای مدیریت آمادگی داشته باشید و نحوه رفتار با کارکنان را بدانید.

انواع راهنما

دو سیستم اصلی برای مدیریت زیردستان وجود دارد. اولین آنها دموکراتیک نامیده می شود، دوم - فرماندهی یا استبدادی.

یک نظام دموکراتیک مستلزم فاصله کمتر بین رهبر و زیردستان است. رهبر در درجه اول از روش های متقاعدسازی استفاده می کند. یک سیستم استبدادی شامل صدور دستورالعمل های روشن برای کارکنان است که آنها موظف به رعایت آن هستند.

در مورد اول، کارمندان ابتکاراتی دارند، در مورد دوم ندارند. بهترین استفاده از چه چیزی است - هر کس برای خودش انتخاب می کند. اما ما همچنان پیشنهاد می کنیم که به دنبال راه وسط باشید. شما نمی توانید فشار زیادی به تیم وارد کنید و نمی توانید روابط زیردستی را نادیده بگیرید. در حالت اول بلافاصله از شما متنفر می شوند، در حالت دوم روی گردن شما می نشینند.

به زندگی زیردستان خود علاقه مند شوید و به آنها گوش دهید

یک رهبر خوب همیشه می داند که چه رویدادهای مهمی در زندگی زیردستانش اتفاق می افتد: عروسی، تولد، تولد فرزند. بدون مزاحمت از کارمندان خود بپرسید که چگونه هستند. خواهید دید - آنها خوشحال خواهند شد.

اگر با شکایت به سراغ شما آمدند، بدون اینکه حرف کارمند را قطع کنید، فقط تا آخر گوش کنید. فقط برای درک درست هماهنگ شوید. شاید این برای حل نسبی مشکل کافی باشد.

پاداش و مجازات

یک سیستم پاداش و مجازات قطعا باید وجود داشته باشد. علاوه بر این، باید به طور یکسان برای همه کارکنان اعمال شود. زمانی که زیردستان شما شامل اقوام، دوستان یا حتی یکی از عزیزانتان باشند، اجرای این کار بسیار دشوار است.

این منجر به چند نتیجه مهم می شود. اولا، استخدام افراد نزدیک توصیه نمی شود - حفظ عینیت دشوار خواهد بود. ثانیا، هرگز عاشقانه های اداری را شروع نکنید - شما دائماً وابسته خواهید بود. و اگر عاشقانه شکست بخورد، وضعیت یکی از ناخوشایندترین خواهد بود.

تیم همیشه شاهد بی عدالتی هایی است که توسط رئیس انجام می شود. همه باید بفهمند که اگر کار خوب انجام دهند پاداش می گیرند، اگر کار بدی انجام دهند مجازات می شوند. و اگر همه چیز ناعادلانه باشد، اقتدار را نخواهید دید.

برای اعمال شایسته سیستم تنبیه ها و پاداش ها، باید بر معیارهای عملکرد عینی خاصی تمرکز کنید. بنابراین، باید به خوبی بدانیم که این یا آن کارمند چه کاری انجام داده است. گاهی اوقات تعیین چنین معیارهایی دشوار است، اما از آنجایی که شما یک مدیر هستید، باید آنها را ارائه کنید و به هر یک از کارکنان ابلاغ کنید.

چگونه سرزنش کنیم و چگونه تمجید کنیم؟

در مورد ابراز نارضایتی شفاهی، این کار فقط باید حضوری انجام شود. اگر یک کارمند را در بین همکارانش سرزنش کنید، تحقیر می شود و احتمال اینکه از این به خوبی کار کند به صفر می رسد. شاید فقط برای مدتی از ترس تحقیر شدن دوباره. بنابراین، گفتگوی حضوری بیشترین تأثیر را خواهد داشت. هنگام گزارش دهی، باید با جزئیات توضیح دهید که کارمند چه اشتباهی مرتکب شده و برای اصلاح آن چه کاری می تواند انجام دهد.

برعکس، تشویق یک کارمند به صورت عمومی مؤثرتر است. اگر برای شرکت شما پرهزینه است، انگیزه نباید به شکل پولی باشد. تمجید می تواند شفاهی باشد یا می توانید به کارمند حق یک روز مرخصی را پاداش دهید.

آیا می توان بر سر زیردستان فریاد زد؟

تقریباً همه رؤسا در مقطعی صدای خود را از زیردستان بلند کرده اند. مزیت این روش این است که در واقع می تواند بهره وری کارکنان را افزایش دهد. اما اگر مدام از جیغ استفاده کنید، اثربخشی آن صفر خواهد بود.

با فریاد زدن، فقط از آن کارمندی می توانید به چیزی برسید که بفهمد شما شخصیت او را سرزنش نمی کنید، بلکه کار او را سرزنش می کنید. تعداد این افراد بسیار کم است، بنابراین به شما توصیه می کنیم محتاط باشید.

به کارگیری نکات فوق به شما این امکان را می دهد که جو عادی را در تیم حفظ کنید و اقتدار کارکنان را به دست آورید.

1. همیشه فقط وظایفی را که به وضوح تعریف شده اند تنظیم کنید. کارمندان باید درک خوبی از آنچه از آنها خواسته می شود داشته باشند. در عین حال، گاهی اوقات می توانید به این یا آن کارمند فشار وارد کنید تا مهارت های حرفه ای خود را بهبود بخشد و به او وظیفه ای "در لبه ممکن" بدهید. اما چنین کاری باید قابل اجرا باشد.
2. رهبری. کارمندان از شما انتظار اقدامات فعال دارند و اگر آنها را انجام ندهید، اصلاً بهره وری وجود نخواهد داشت و اقتدار شما به عنوان یک رهبر سقوط می کند. به طور منظم نتایج کار کارکنان خود را ارزیابی کنید: آنها انتظار آن را دارند.
3. راه حل های آماده ندهید. اگر یکی از زیردستان از شما راهنمایی بخواهد، نیازی به ارسال راه حل آماده نیست. ما باید او را به سمت افکار درست سوق دهیم.
4. در اطراف پرسه نزنید رئیسی که کاری جز راه رفتن در دفتر و نوشیدن قهوه انجام نمی دهد، خیلی زود اقتدار خود را از دست می دهد.

ویدیو

از ویدیو در مورد انواع روابط بین مدیر و زیردستان خواهید آموخت.